[原创]六西格玛与企业战略的实施

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企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?

实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.

企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.

什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.

那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?

建立以客户为中心的基本原则:

企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.

实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:

六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.

团队组织的全员参与:

企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.

成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.

问题阐述:

当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.

过程流程:

在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.

实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.

质量成本的计算

价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.

综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.