最伟大企业家的三个群落：教徒、军人、发明家（3）

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企业中的精神与纪律
有谁没有受过安利推销员的狂热的推销？有谁在这种狂热的推销之下，或是感其诚或是不好驳熟人的面子而无动于衷？究竟是什么动力激发出如此强烈的热忱？
2004年6月，阿里巴巴网站上有一篇题为《安利，我永远的困惑！》的帖子，这个贴子对安利的企业文化提出的问题很有意思。作者问：“（安利）是否混淆了企业文化和心理催眠的概念？企业文化最终还是要体现出制度的作用，要体现在制度上；可我看安利对销售队伍的管理更多的是使用心理催眠，更多的利用人民群众的人格缺陷来做文章。你说你有制度，我问个简单的问题，你说说，对十来万销售人员你们如何监控？你可不要说什么‘无为而治’、‘自我管理’、‘企业文化’之类来蒙人，当今世界上还没有哪家公司能达到这种境界，更不用说托着十几万销售大军的中国安利了。不要以为有了个激励制度、奖金制度就什么都有了。”
这个问题问到了安利的经营要害。实际上，只要我们知道1959年，在美国密执安州的亚达城创办安利的杰•温安洛和理查•狄维士都是虔诚的传教士这个事实。以上的疑问就可以迎刃而解——原来安利是一家宗教性的公司。
在一篇名为《解析安利直销文化》的文章中作者分析了安利的心理催眠手段：
一，洗脑
我们可以用洗脑来形容安利的文化影响力——帮助每一个进入的员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。
埋藏在人们内心或深或浅的地方，有着对于事业或者家庭的追求。但是现实磨折却让这些追求或者黯然失色，或者消失殆尽。然而，销售确实是一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为安利文化的首要任务。正如许多安利人感受到的那样，“来安利之前觉得生活缺乏目标，是安利给了我们激情，是安利让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。”
二，造梦
打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是安利一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。
由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，安利必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，安利的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择，熟悉和情感。进行梦想导入的时候，安利通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，安利人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。“原来我们是有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力”。在安利企业文化熏陶之下，“我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。”
三，认同
安利对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多安利直销人员的接触我们可以发现，认同并非不是以个人在组织中经济上成功为基础。在许多安利人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们以生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同安利并且极力维护他们与组织之间的关系。正是安利文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以安利人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将安利生活方式当作信仰看待。
安利公司网站的首页，安利公司主席史提夫•温安洛和总裁德•狄维士在致词中写道：“安利热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛， 视回馈社会为自己的使命与责任。从安利创立之始，‘ 取诸社会、用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”
知道了安利的精神背景，就不难理解安利文化的狂热，知道了安利的精神背景就不难理解为什么安利在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场，因为中国正处于信仰断层的时代，有着浓厚宗教情结的公司在中国，尤其在下层群众之中，几乎是长驱直入。
而蓝血型企业则是强调严格的纪律，强烈的竞争性。它的核心动力就是竞争，战胜对手。企业文化仅仅依靠信仰则显得太单薄了，执行精神需要制度与纪律来保证。在纪律这一点上，最为突出的就是军队。我们看看托洛斯基保卫彼得格勒的事情。
1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”
一个尤登尼奇的部长在一本出版物中对彼得格勒保卫战的这么评价：托洛茨基在10月 16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。
不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下，运用使用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种严酷的纪律才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。
没有纪律则所有制度、规定、思想都是摆设。在中国，在企业里，从开会就能看出长期的农业文明养成的民族特色。首先是开会迟到，而且是接二连三地迟到；其次是开会的时候，打电话，发短信，交头接耳的事情特别多。前者说明时间观念的问题，后者是一个人对他人的尊重与自身个人的素养的问题。时间观念是对约定的基本的遵从；对他人的尊重说明了对自身价值、他人价值以及基本游戏规则的认可。
郎咸平教授在谈到中国高科技企业存在的问题时，针对很多纪律老总自己首先不遵守的情况说：“虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴麦当劳的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序……这样炒出的菜肯定难吃，可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！麦当劳就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。微软也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于麦当劳的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。”
把一群农民（无论文凭）转变成产业工人、职业化的人，没有纪律的约束是不行的。麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。生菜从冷藏柜到成品台不得超过2小时。炸薯条在成品台停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟。否则均为不合格。沃尔玛千方百计降低管理成本。职工喝杯咖啡要付10美分；“视纸如命”，包装纸、包装绳、文件草稿、工作笔记本全用废旧复印纸；从老板到员工都做装卸工；在中国开年会时曾经住招待所。如果这些企业的基本的游戏规则，都被随意视之，成为一纸空文，我想麦当劳、沃尔玛立刻就要变成普通的中餐馆与中国杂货店。
纪律与制度的作用在于导向性。它能够将精神的力量有效地配置在所需要的地方。但是应该认识到纪律的作用是有限的，它必须以有助于精神力量产生以及在精神力量的推动之下才能产生效果。纪律出于强制的同时出于自觉，没有核心精神推动的纪律不会产生让人满意的效果。企业精神、纪律不可分离，结合起来就会产生巨大的力量。这既是伟大的军队战无不胜原因，也是许多举世著名的伟大企业成功的关键。
最伟大的企业是哪一家？
如果我们将公司一词的范围放宽一些，我们会发现，最大、最长寿的公司可能不是一些我们所熟悉的名字，而是耶稣会，一个由军官创办的教会组织。这个具有450年历史的教团拥有近60所大学、500所学院和8500所小学，著名的有罗马的格里高利大学、美国的福特海姆大学、荷兰的尼曼甘大学和东京的天主教大学等，这些学校培养出一批教会和国家的领导人。耶稣会上个世纪就在西欧、美国投资达数亿美元，而且还掌握着现代化的舆论工具。每年以50多种语言出版1000种以上的报纸期刊，还拥有着包括梵蒂冈在内的24个广播电台。耶稣会势力遍布全球，曾在巴拉圭建立自己的神权统治达160年之久，现在，他们把全球分为77个教省，每省设有分会长，教省之上有传教区，每个教区由直属总会长的助理神甫领导。
这个教团的创始人和领导人是西班牙贵族依纳爵•罗耀拉（1491－1556）。他原是一个军官，在一次作战中负伤。养病期间，他阅读了有关耶稣和其他描写圣徒生活的著作后，把自己的剑放在圣玛利亚的祭坛上，决心献身于宗教事业。1534年8月15日，罗耀拉与他的6个同伴一起，在巴黎蒙马特儿高地的一个教堂中宣誓，决心为教会工作献身，立下“贫穷、贞洁和服务于上帝”的誓言。这几个人成为耶稣会的核心。1549年9月27日，保罗三世发布《教会的军事管理》通谕，批准成立耶稣会，罗耀拉出任第一任总会长。耶稣会仿效军队编制组成，有严格的纪律，总会长称将军。除了像一般修会那样要宣誓“贫穷、贞洁、服从”三愿外，耶稣会还强调绝对服从教皇和耶稣会的会长。1541年罗耀拉出版《精神锻炼》也译《神操》。
差不多只用了一代人的时间，这位军人、信徒就将耶稣会塑造成了世界上同类组织中最具影响力的一员。它以严格的纪律与忠诚的信仰而著称，同时也因这些特点而成为组织中的巨无霸。对于他的成功，我们的结论仍然是两个词：信仰与纪律。
信仰与纪律，由此派生出强大的执行力。在优秀的企业之中，他们将这些结合在一起铸成一块整钢，正是信仰、纪律的结合塑造了伟大的商业帝国。
IBM，很长时间内都是像耶稣会一样被管理的。
1985年版《美国最适合就业的1OO家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”
这个分析非常精到地看到了IBM的精神背景，创办该公司的老沃森是个虔诚的清教徒，而再造该企业文化的小沃森——老沃森的儿子，则是一个出身美国空军并且参加过第二次世界大战的经营天才，在小沃森手中，IBM开始进军计算机行业，并且成为行业的翘楚。
    《拯救蓝色巨人》一书中写道：“IBM成功的关键是它精心培育的公司文化，这一文化将优越置于一切之上。然而这一文化也反映了沃森的偏执狂心态，并鼓励员工几乎盲目地去服从他那有时乖僻的信念。其他商界领导人鼓励公司文化遵循严格的业务路线，但对沃森来说，重点总是在强调他个人。其他首席执行官提出含糊的暗示，要雇员穿正式服装。而在沃森的公司着装准则里却事无巨细地规定好了；每件衣服都要符合沃森关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽。沃森的着装准则是要让IBM的雇员总是仪表堂堂，但他也希望藉此让员工对公司忠心耿耿，他认为忠心是IBM成功秘诀的一个重要组成部分。他处理公司文化的奇特办法也许太极端了， 但IBM确实主宰了电脑业好几十年，因此要挑剔沃森的奇特风格是很难的。然而，尽管对公司的自豪感可能是他的目标，但他所真正创造的却是一种僵化和千篇一律的风格，你可能会在巴顿将军那样的军官麾下的驯服士兵身上看到这种风格。”
当老沃森刚刚进入IBM的前身时，当时公司有1200名雇员，内部风气不良，员工之间不团结，许多老工作人员更是喜欢欺压新来者。像张瑞敏刚到海尔时首先就是禁止在车间里大小便一样，沃森提出三条要求：第一必须尊重每一个人；第二必须为用户提供尽可能好的服务；第三必须创造最优秀、最出色的成绩。老沃森亲自撰写公司的口号和歌曲，创办了公司小报和学校。在公司墙上，标语到处可见：“机不可失，时不再来”；“要我学，等于零；我要学，才有用”；“逆水行舟，不进则退”；“一个公司的名气是由公司里有什么样的人决定的”；“我们有不同的思想，不同的工作岗位，但是我们着手工作时，有一件事情必须处理好——那就是人际关系”；“公司的英雄是销售代表，销售人员是大人物”。这些连中国企业家都觉得好笑的措施却的确在一家美国公司里起到了巨大作用。但是，应该知道，当小沃森接手IBM，并全力进军计算机行业时，这种文化是他遇到的最大障碍。经过组织上重大的改变之后，IBM才获得了新的发展动力。
随着IBM的发展，今天公司文化中形式的东西越来越少，而宗教的精神、军队的精神却深深渗进IBM的文化之中。宗教意味着信仰，军队精神意味着纪律，这两者一旦水乳交融，就会像合金一样，将企业铸成一块整钢。而信仰，以及信仰与纪律的结合正是中国企业最为缺乏的。哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”        
如果管理是一种统治或协调的话，那么这种统治或协调，很大程度上要依靠精神与纪律的结合来做到。克劳塞维茨说：“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”
“即使为了建立所谓的规则，理论也不应该把精神要素排斥在外，因为物质力量的作用和精神力量的作用是完全融合在一起的，不可能像用化学方法分析合金那样把它们分解开。理论为物质力量制定每条规则时，都必须考虑精神要素可能占有的比重，否则，规则就会变成绝对的条文，有时显得小心翼翼而局限性很大，有时又显得专断而过于宽泛。甚至完全不想涉及精神内容的理论，也必须会不知不觉地涉及精神要素，因为不考虑精神的影响，任何问题都根本得不到说明，例如胜利的作用就是如此。”
节录自《蓝血企业——塑造企业的斯巴达与雅典精神》中国经济出版社