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对于这种存在于企业中或明或暗的权利游戏，《公司权力》这本书中有比较新的观念。在此拿出来与大家分享分享。
扶权：退休？还是退而不休？
扶权的情况分为如下两种，一种情况是原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。
所谓扶权，通俗的讲就是扶上马送一程的意思。IBM公司的经验表明，要成功地诞生下一代领导人，有三个关键。首先是分享权限并要求负责。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。” 其中提到的发展领导人，就是要扶上马的意思，该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。可见在培养接班人方面，不是一个交接两字可说的清，从选拔、培养到发展与扶持，是一个长期的过程。
2004年9月底，香港商界高层访京的活动，从公司管理层面也透露出一个信息：中国的家族制企业需要更强的治理机构以及更具变革性的接班人管理，才能在全球化的今天得以生存和繁荣。有香港媒体认为，力捧第二代显然成了这次访京团的一大目的。事实上，这一代富豪个个面临第二代接手问题，这次晋见国家新领导班子及与多个部门要员沟通，被不少富豪视为捧自己第二代“上位”的黄金机会，让生意王国的接班人广交各层人脉关系。
华人富豪的第二代的接班问题，最为惹人注目的，当然首推香港首富李嘉诚的两个儿子李泽钜(Victor)以及李泽楷(Richard)了。李嘉诚从未公布过交班计划，香港金融界一直在猜测他最终会把公司交给谁来打理。他的长子李泽钜现任长江实业董事总经理，经常被认为是其可能的继承人选。但也有很多人说，他的小儿子李泽锴在权力交接中也会扮演一定的角色。
因为在华人经济圈固有的传统意识中，子承父业是家族企业理所当然的权力更替方式。李嘉诚虽然有两个很出色的儿子，但他仍然面临类似杰克·韦尔奇当初三挑一的难题。事实上，李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。长子李泽钜现在是长江实业的董事总经理，外界对他的评论是稳重，而这也是外界认为李嘉诚放心将市值超过4200亿港元的庞大实业交由他打理的原因。李嘉诚也给过他很多考验，包括在他初出茅庐时全权负责在加拿大开发一个地产项目。李泽钜不负众望，这也为其进入父亲商业帝国的权力核心铺平了道路。有小超人之称的李泽楷精明过人，已经逐渐建立了自己的王国。2001年1月，电讯盈科股价攀升艰难时，李嘉诚适时与李泽楷在饭店共进午餐，次日，电讯盈科股价便猛涨了8.8%，一个已经扶上马背，另一个也在尽心提携。中国人说“富不过三代”，李嘉诚这位叱咤华人经济圈的老人，或者希望以自己的才智来打破这个宿命。
对熟悉王石的人来说，王石辞去万科总经理一职，既属意外，又在情理之中。作为万科的创办者，十四年来，王石一直担任万科的董事长、总经理。在外界眼里，王石和万科已经深深地叠印在了一起。王石在欣慰之余，也开始把“交棒”提上了自己的日程安排。97年前后，他曾经在不同的场合反复表示，最多再干五年，他就要把万科的大权移交到新一代的职业经理手上。当时，王石看到万科和深圳另一家地产公司中海集团之间有着很强的互补性，主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科开始明目张胆地从中海集团挖人，实施万科著名的“海盗计划”。万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的经理一度都是从中海过来的。很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。
王石的禅让顺利得益于他在万科并不控股。王石虽然是万科的创始人和精神领袖，但不是万科的拥有者。而且从王石的性格分析，将万科带到最高峰后，挑战显得缺乏分量。但王石说，管理团队好比总统选举，按时更换方是上策，成熟的公司管理靠的不是人才，而是制度。 更多的人认为王石的禅让只是自己能够抽身于繁忙的事物当中，在没有放弃核心权力的同时，能够做点他想做的事情。逐步实现权力交接的万科显得更为成熟了。 王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。王石说过：“我不会用空降兵做一把手。”王石选择的郁亮于1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。不管怎样，万科已经开始走向上权力交接的轨道。王石之所以退而不休，就是因为他需要将郁亮扶上马送一程，时间的长短，取决于郁亮的悟性，也取决于王石的境界。
扶权的缺位或者不恰当会使企业交接破产或陷入困境，给企业带来伤害。8年前，道格拉斯·艾华士曾经给追随者们树立了一个光明前途的范本。这位曾经的古巴难民在可口可乐公司担任3年的追随者之后，顺利成为可口可乐公司的董事长，升迁的基石是他在做追随者期间的不俗表现。在他做追随者期间，可口可乐公司的业绩增长迅猛，艾华士也成为董事长亲自选定的接班人。但升迁似乎断送掉了艾华士的美好前程。此后两年中，董事长艾华士将可口可乐的业绩带入了下降的电梯。艾华士执掌下的可口可乐经历着从未有过的风雨飘摇。悲剧终于发生了，2000年，艾华士黯然下课。个中原因除了个人的管理能力以外，恐怕与其缺少必要的扶持分不开。将帅能否成就大业，和辅佐他最高顾问团也有很大关联。
约翰·怀特在1996年10月被任命为AT＆T的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔·奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米·蒂曼、美林公司的赫博M·埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官（在美国企业中，首席运营官往往是首席执行官的继任者）其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为CEO前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75％的总裁接班人没有像最初期望的那样最终实现“登基”梦想。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。仅仅８个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。
尽管鲁冠球终究会把象征着万向集团权力的手杖，交给儿子鲁伟鼎；但是万向集团的鲁冠球并不主张子承父业。2001年6月14日，他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。儿子伟鼎说：“父亲的‘手谕’是对群体而言的，我作为群体的一员，当然也在考虑之列。”
虽说当代家族企业的“太子军”并非当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着日子，如果登堂入室、执掌大权，没有上一辈的扶权是不可思议的。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。所以，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。结果上一代辛辛苦苦创下的家业毁在第二代、第三代的手上，正是所谓的“富不过三代”。尽管越来越多家族企业领导者已经认识到了这个问题，并且并不排斥引入职业经理人进入家族企业，但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈的选择罢了。
（以上转自《公司权利》一书第四章，中国档案出版社出版，李朝曙著）
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