经济增加值（EVA）企业价值管理学习笔记

cheng111

接上：

当B=0时， rm=14%

Re = rf + rp= Rf＋Beta×MRP 　　 = Rf + Beta (rm－rf )

=10%+1.2(14%－10%)

=14.8% 　　当B=200万元时， rm=14%

Re =10%+1.25(14%－10%)

=15% 　　其余同理计算。

根据上表中的资料，运用前面所提供的计算公式，即可测算出不同债务规模情况下的公司价值及其综合资本成本率。

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cheng111

接上：

不同债务规模的公司价值和综合资本成本率计算表

B(万元)	S(万元)	V(万元)	KB (%)	Re (%)	KW (%)
0	2264	2264	—	14.8	14.8
200	2144	2344	10	15.0	14.29
400	2028	2428	10	15.2	13.79
600	1838	2438	12	15.6	13.74

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cheng111

接上：

当B=0时，EBIT=500万元，I=0，t=33%，Re =14.8%

S=(EBIT-1)(1-t)/Ks=(500-0)(1-33%)/(14.8%)=2264（万元）

当B=200万元时，EBIT=500万元，I=200×10%=20万元，t=33%

S=(500-20)(1-33%)/15%=2144

其余同理计算。

V=B+S

即V1 =0+2264=2264(万元)

V2 =200+2144=2344(万元)

其余同理计算。

KW1 = 0+14.8%×(2264/2264)=14.8%

KW2 = 10%(200/2344)(1－33%)+15%(2144/2344)=14.29%

其余同理计算。

　　从表19－3－2中可以看出，在没有债务的情况下，公司价值就是其原有权益资本总额，即V=S。当公司用债务资本部分地替换权益资本时，公司的价值便开始上升，综合资本成本率开始下降。当债务资本达到600万元时，公司的价值最大为2438万元，综合资本成本率最低为13.74%；而当债务资本超过600万元时，公司的价值开始下降，综合资本成本率又开始上升。由此，可以判断该公司债务资本为600万元，即资产负债率为25%时的资本结构为最佳资本结构。

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cheng111

五，如何在企业中推行经济增加值管理体系

首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创造价值”是企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信EVA加值观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看作是一场全面变革的驱动力量。企业高层最好在公司的各项活动中，不遗余力的向公司员工传达这个信息。通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。

其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必须明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。基于EVA方法制定企业战略主要有以下6步：

1， 以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。

2， 使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。

包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。

3， 对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。

经济增加值目标＝经济增加值基准值＋经济增加值期望改善值

经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值。

4， 针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握EVA理念和方法。特别是要让每一个员工明确：我在公司EVA价值管理体系中要但当什么角色？为了提高公司EVA，我应该怎样去做？如果提高了EVA，对我自己有什么好处？

5， 根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。

将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。

6， 制定并实施EVA薪酬和价值考核体系。

[此贴子已经被作者于2005-9-15 7:00:56编辑过]

rgang

并没有结束啊？

是不是请cheng111兄进一步说一下企业推行经济增加值管理的方法、措施，和如何较好地将经济增加值管理贯彻应用到企业经营中？

cheng111

这几天比较忙，一直没时间整理，等过了这两天补上。

sfjia6143

非常不错

cheng111

最后的结束语（一）。

为了说明EVA的推行过程，我通过自己2002年的一个咨询项目与大家分享实施经验。希望大家参与讨论。

2002年5月，笔者曾以顾问身份为浙江一民营企业集团推广经济增加值管理模式制定了变革方案和实施方案，变革方案在该集团董事长不遗余力的支持下获得了较为全面的执行。时至今日，三年过去了，该集团公司的经营状况发生了显著的变化。为了避免其他不必要的麻烦，我们在叙述这个案例时以DX集团称呼。

一，实行经济增加值管理模式前的DX集团经营状况

DX集团位于浙江中部，是一家在上世纪90年代初由一个小生意者通过艰苦奋斗逐步发展起来的集团企业。2001年全集团总营业收入17亿3千万，经营业务涉及日化、五金、塑胶、环保等行业。其中日化收入约占总营业收入50％，五金收入约占26％，塑胶收入约占20％，环保为负数利润。日化收入80％来自国外的OEM订单，五金和塑胶收入约有40％源自为集团内的日化企业配套，环保收入比较稳定，是当地政府重点扶持项目。该集团1999年税后利润7千5百万，2000年税后利润3千5百万，2001年税后利润1千1百万，呈逐年下降趋势。

存在的主要问题和问题产生原因：

1，日化获得的税后利润下降很快。导致这一问题产生的原因主要有一下几个方面。

A， 行业竞争者增多，竞争的方式主要是以价格竞争方式存在。从1999年起，行业竞争者数量增加了近一倍，主要产品价格下降了60％。

B， 日化产品组件材料供应90%来源于集团内部的塑胶公司和五金公司。塑胶厂和五金厂由于管理不善，造成生产成本偏高，据测算，整体成本约比从外部采购高30％左右。

C， 日化主要原料从2000年起价格上涨20％。

D，国内客户大幅度减少，一些原先的高利润产品被挤出国内市场。从2000年起，没有制定切实有效的市场开拓计划。

E， 企业管理机制存在问题。具体表现：组织推诿、人浮于事、效率低下、流程混乱、拍脑袋决策等。

2，五金，塑胶存在严重的管理问题。

A，现场管理混乱，生产过程存在严重浪费，虽然推行了岗位责任制，但缺乏执行性。

B，由于生产组织不合理，导致存在大量的瓶颈工序，投入资源得不到较好的利用。

C，采购管理混乱，主要原料平均采购价格比市场价偏高15％左右。库存原料积压严重，基本上不存在库存管理。

D，质量管理落后。01年第一季度主要产品一次不良率达到21％。虽然通过了ISO9001认证，但管理体系基本上没有落实（体系缺乏可操作性）。

F， 没有建立实施系统的绩效管理，奖励和惩罚全凭主要领导的喜好，员工意见很大，工作积极性受到很大影响。

G，研发投入不足，缺乏开发新产品积极性和动力。这主要是由于长期依赖集团内部生产导致。

H， 营销环节薄弱，缺乏市场开拓的动力和积极性。

I， 塑胶、五金主要领导为董事长亲戚或朋友，实行固定薪酬。集团总部对之缺乏有效的的激励评价和约束机制。

3，环保项目投入过大，债务利息负担沉重。环保产业核心技术源于清华大学，由于是当地政府重点扶持项目，集团决策层存在不切实际的“超额垄断利润”幻想，其次出于增进政企关系考虑，对存在的风险认识不足，导致投入过大。环保项目99年立项，自有资金投入7千5百万元，银行贷款5千万。原来评估静态回收期为3年6个月，对市场做了乐观的估计。现在实际运作下来，回收期可能要8－10年左右，本地市场规模估算只有预计的40％。该项目每年利息负担在400万左右，而01年除息前利润只有330万。

二，董事长的决心

董事长80年代中期就离家经商，做过服装、日化小生意。后来依靠自己不懈努力，创建了DX企业。从1994年起，DX步入高速发展阶段，但随着企业规模的增大，企业的管理瓶颈日渐突出,特别是2000年起，由于企业利润呈现下降趋势，环保项目财务状况恶化，董事长逐渐坚定了开展企业变革的决心。董事长认为企业的管理模式落后，但又找不到很好的解决办法，1998年曾经聘请台湾企管咨询公司进行大规模的管理培训，培训内容包括5S管理、JIT等，试图通过提高管理人员水平来解决问题，现在看来，基本上失败。1999年企业引入6σ管理法，试图通过提高制造管理水平解决问题，在投入40万培训资金（委托培训了8名黑带，组织内训90名绿带）后，由于执行上存在问题，推行计划于2001年中止。

2002年3月，笔者应董事长之邀，在该企业进行了15天的调研。15天调研期间，集中访谈了集团各单位代表性人员一百五十多人，收集了集团近三年来的经营数据资料，走访了企业的主要供应商和重点客户，在大量翔实数据资料的基础上，笔者于一周后提出了诊断报告。诊断报告分析总结DX集团主要问题根源在于：

1，集团战略定位模糊，对现有主营业务的成长性和发展远景缺乏分析和定位。集团各主营业务之间缺乏内在联系，各业务间存在协同资源但没有很好的发掘和利用。没有建立科学的投资评价决策方法。

2，没有在企业各层级间建立切实可行的战略目标实施体系，企业日常经营活动不受企业总战略节制，企业战略管理上呈现随意失控状态。

3，缺乏行之有效的目标－指标管理体系和业绩评价体系。

诊断报告建议该集团做好以下工作：

1，明确企业发展战略，并以战略为指导，对集团所涉及的产业进行梳理整合。整合的工具推荐使用经济增加值分析方法。

2，对于保留下来的产业，实行价值链重组，对价值链各环节主流程进行优化。为了配合价值链重组工作，引进分步成本管理法（ABC法）和工作分析研究。

3，建立企业战略目标系统，细化战略分目标，由目标确定关键评价指标，并将各分目标落实到部门单位。关键评价指标中的量化指标由EVA方法确定。

4，建立绩效管理体系，实行集团全员绩效目标责任制。

在和董事长进行了2天细致沟通后，诊断报告首先取得了集团董事长的支持（这个很关键）。随后在董事长的主持下召开了高层评估会议，由于董事长本人的大力推动，集团主要领导认同了报告所述问题，纷纷表示今后工作重点要致力于所述公司问题的改善。这次会议开的很成功，暴露了集团存在问题的根源，进一步统一了高层管理者的思想，变成了解决公司问题誓师会。

三，制定解决方案。

制定解决方案的关键就是要求顾问从企业的宏观大局思考问题，找到所有存在问题的内在联系，在这个基础上，有针对性的解决关键的问题。我把该企业的基本问题总结为三个：

1，战略资源配置问题。这要求我们对DX集团的现有主营业务组合进行分析、评判。对于一些缺乏增长潜力和行业吸引力的业务，要制定“收割战略”逐步推出。对于增长潜力巨大，事关集团发展未来的业务，要制定资源“重点倾斜”计划，增强该业务的核心运营能力。对于目前收入较稳定、有一定市场优势的业务但缺乏行业吸引力的业务，要实行“差异化战略”确保市场相对优势地位。在这里，我使用了EVA分析方法。分析结构：主营业务－主要产品。

分析结论：

集团4大主营业务中，环保项目在毁损股东价值。该项目1999年－2000年度，EVA值为－1450万元，2001－2003年度EVA值预测为－950万元，预计在2010年EVA值为才转为0，而且此预测没有考虑国家宏观经济整体衰退风险和行业风险，建议DX集团寻找机会退出环保项目。

日化业务1999年度EVA值为830万元，2000年度EVA值为540万元，2001年度EVA值为320万元，EVA值呈现逐年下降趋势，进一步对其6大类主要产品进行成本分析，其中有3大类产品成本上升趋势快于销量增长趋势，2大类产品自1999年来持续亏损，主要原因在于：产品成本结构不合理；研发投入不足，产品相对竞争对手老化；OEM业务市场狭窄，对欧洲市场开拓投入力度不够（仅占总市场推广费用的15％，而阿拉伯地区市场推广费用占总市场推广费用的36％）；主要市场竞争态势恶化，价格不具备竞争优势。虽然日化业务EVA值在降低，但由于其广阔的市场前景和企业拥有相对核心能力优势，建议增加资源投入，但必须对已经投入的资源进行整合。

塑胶和五金业务在毁损股东价值。塑胶和五金业务是集团在“纵向多元化”经营思路下发展的业务，由于其开始定位于给日化业务做内部配套，在1999年前增强了企业日化产品的成本优势，但1999年后，随着塑胶和五金市场的成熟发展，经营成本逐渐高于市场，据测算，2000年度该集团内部采购价格比市场采购价格高17％左右。分析其原因：设备老化、管理不善、研发薄弱、市场开拓能力缺乏。建议短期以承包经营方式解决，长期寻找机会出售。

2，改变集团组织结构，使组织结构能够支持既定的发展战略。主要流程补充建立、改善和优化（BPR或BPC）

流程识别、流程分析很关键。由于工作量较大，建议集团招聘3名专门的流程分析工程师。

3，建立集团目标－绩效管理体系。

解决思路及方案：

1，集团主营业务分析、整合思想得到了董事长和大多数集团管理者的支持。在一次高层经营会议上，确定对主营业务整合思路：

A，塑胶和五金先采用承包方案，为增加竞争者，承包招标范围不局限于集团内部。承包招标方案由集团成立一个小组，由集团总裁负责，在2周内完成方案制定，并由集团管理委员会评估。

B，环保项目由于考虑到会影响与政府关系，采取逐步“减少投入，伺机退出”的策略。由一个副总负责，寻找合适的转手机会。在此期间集团对该项目的维持投入不能超过上年度的40％。

C，针对日化业务，研究市场环境和趋势，制定三年发展规划，重点在研发、制造流程、市场拓展上。

2，成立由管理顾问指导的企业管理研究室，负责企业BPR和BPC工作。这个部门将组织、指导企业各部门单位对自己的流程进行研究和改善，企业管理研究室负责改善计划的编制、方法培训、状态评估。该部门直接向集团总裁负责。

3，根据集团的战略目标，按照EVA方法，将总体战略目标以时间为主轴分解为阶段目标，以部门（岗位）和独立核算单位为主轴确定关键指标，形成企业目标－关键指标管理体系。通过签订绩效合同书，以绩效目标为纽带，强化企业和员工的经济契约关系。建立系统的绩效信息收集、状态评价、实施管理体系。这个工作主要由我承担。

cheng111

最后的结束语（二）

四，推动解决方案实施。

在方案制定的始终，我都试图使DX集团的相关干部紧密参与，这是为以后提高方案执行力的最好办法，因为任何人也不会对自己付出过心血的方案置之不理。在制定过程中，取得董事长和高层的支持也很关键，你必须始终让他们参与进来，让他们感到项目在不断的取得进展。因为在顾问过程中，深度参与了DX集团的管理，对DX集团内部的较复杂的利益关系也有所了解，这就不可避免的使自己有可能成为团结或者是被孤立的对象，这时，关键要站稳立场，始终把自己处在一个公正的局外评价者的立场上，避免了很多的麻烦，也牢固了顾问的管理权威地位。

方案推动过程中几个棘手问题的解决。

1，高层EVA概念的建立

对于集团的管理者而言，EVA方法是一个新鲜事物。管理者们已经习惯于使用财务报表和传统的财务比率来分析判断，因此让管理者接受EVA方法是比较困难的。为了解决这个问题，我精选了一些案例（为了增强说服力，必须是国外的同行业案例），组织了三天时间的高层研讨会。在研讨的过程中，通过解答疑惑，逐渐使高层对EVA有了一个较清晰的认识。期间也发放了详细学习资料，但发现这种方式效果不好（高层更愿意用耳朵去学习）。这一步很关键，必须使大家毫无疑问的信服EVA方法，否则后期工作很难开展，这是一个艰苦的洗脑过程。

2，EVA目标值的确定

大多数管理者都不希望自己部门（单位）的EVA目标值定的高，他们会采用各种方法和找到各种理由试图降低目标值。一些权威的咨询机构（比如麦肯锡）主张第一次由部门自己确定目标值，我觉得这个方法不妥，虽然他减少了顾问沟通的工作量，但存在一定的盲目性。我觉得把各部门（单位）目标放在企业整体价值链中考虑确定较好，这可以最大限度避免资源瓶颈的影响，充分发挥协同效应。在确定目标值的过程中，了解价值链各环节的资源潜力很关键。集团为此专门抽调财务部和管理部人员对企业资源进行了调查，调查数据和价值链各环节相对应。这些数据最后都发放到各个主管手中，他们第一次意识到自己有这么多的资源没有使用。由于意识的转变和疑虑的消除，EVA目标值很快得到了合理的确定。

3，定量和定性指标的比例

企业的目标不仅仅是由定量的指标构成，定性的指标也很重要。许多咨询机构（特别是一些喜欢使用卡普兰教授计分卡工具的咨询公司）对此专门有经验值推荐。但我觉得尽量不要受经验值的影响和束缚，还是具体问题具体分析为好，如果企业关键会计指标（如收益率、周转率、存货比率）恶化的厉害，那么定量指标所占的权重就要增大，以达到迅速扭转不利经营态势的目的。在DX集团，采用了较高权重的定量指标（平均权重80％），特别是直接生产部门、营销部门、研发部门。

4，高层激励

对于高层（企业副总、分厂厂长）的奖金，采用延期支付方式，以激励高层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营年度以EVA为基准计算的奖金采取当期支付与延期支付相结合的办法。公司设立专门的账号（奖金库）来存放超额奖金。对于每一个拥有分红权利的高层员工公司将在银行开立专门的账户来处理。年度目标奖金用现金支付，但是超额奖金的二分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，同时逐年发放奖金库余额的二分之一。

五，变革取得的成果。

方案于2002年8月获得通过，9月进入试运行。2003年1月正式运行。我每两个月回访一次，处理解决执行过程中的问题。04年2月，我参加了该集团的年终总结大会，并获得董事长颁发的5万元奖金（先发一半，05年底再发一半，看来他们也学会运用“期权”了）。

经过一年的实施，取得如下成果：

1，企业03年度营业额虽然基本和02年度持平（17亿7千万），但税后利润达到3千3百万，比01年度提升2.2倍。

2，环保项目已经转为合资经营，通过股权转让，获得3000万元收益，降低了经营风险。

3，员工精神面貌发生重大变化，员工积极主动参加各种文化活动，这从侧面体现了企业凝聚力的增强。

4，管理者管理素质普遍得到提高。许多管理者认识到制度化和标准化管理的重要性，并且在工作中主动以持续改善的方法和意识去处理问题，这一点是董事长最为满意的。

[此贴子已经被作者于2005-9-22 14:46:40编辑过]

晓满

谢谢！学习中。