[讨论]开个案例集，大家来讨论讨论，一天一个

许辉

案例5

某一行动电话公司为因应市场遽然激烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度计划中之员工增加员额，必须修正裁减一半，以提升公司竞争体质，并交由总经理一个月内提报执行计画。该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目标相差甚多。

总经理召集各主管先行研商结果，其它部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却认为该部门确实无法达成裁减原计画之目标，希望总经理考量增加其它部门裁减人数或建议董事会修正原决定目标，致总经理面临决策犹疑。二部门提出无法配合理由大略如下：

行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。

工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显不足，工作压力大，亟需以年度计划中之员工增加员额补充，不应减少。

如果你是该公司总经理，试问你会如何处理？

sosolnet

我也向大家请教一个问题,一位离职不多久的员工(员工甲)打电话回来跟他的主管说,怎么上个月的薪金没有佣金,你不是说某某项目完成之后给我百分之三十的佣金吗?

员工甲说的事情是这样的,员工甲走之前负责公司一个小项目,这个项目的高管是主管的朋友啦,当这公司有需要的时候,主管的公司也顺理成章接下这个单子,但在这个单子实施的时候这有点波折的(软件行业内的通性),后来还是达成协议,员工甲在过程当中是起到重要的作用,对方公司也跟员工甲接触的多,很多东西都直接跟员工甲沟通,后来对方追加服务又增加了一个小项目,在报价以及方案拍定的过程员工甲在主管给的价格底线里出面签单的(由于项目小,主管也就交给员工甲负责了)

公司的制度在这种案例里边是没有提成规定的,但不知道怎么的沟通过程,员工甲就说主管有对他说过这个项目他做了业务这一块,会有百分之三十的提成.

最后这为主管想他的上级经理报告这件事就是,这位主管对说过这样的话没有印象,但以对员工甲的了解员工甲是不会说慌的,这点主管和经理都认可.

请问这时候这位经理应该怎么处理这件事情.不把钱给员工甲,让主管出这笔钱(钱不多),公司出这笔钱,或怎么办呢?

请多多指教!

(附:这家公司是小公司,有用人情的文化管理)

sosolnet

补充说明一下,员工甲是技术员,不是业务的.公司也没有这么高的提成制度,员工甲是一位毕业不多久的新人,天真淳朴,估计不给这钱他,会对他的心灵有点伤害,对于公司培养出来的人员,经理又不想伤害他,虽然对主管说提成这件事的判断是员工甲自己误解的成份最大.

许辉

案例6

A公司一生产主机板的公司，成立历史有10年，资本额约为12亿，员工人数约有200人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获利能力较高。此公司乃是由7个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离原公司所创办的。A司刚开始的资本额只有3千万，在十年内的资本额扩展十分快速。由于其产品市场的高度成长、经营者的卓越管理及工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近两年(1995-1996年)的平均更高达33元。A司的股票于1996上市以来，股价涨幅达300%，每股的交易市价已达700元，A公司的总市值于短时间内上涨数倍。

(一) A公司因1996年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈余给200名员工作为年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。若全部以现金发放工，则每名员工平均约可得三十万元，若全部折算为股票来发放，则每名员工约可得市值近千万元的股票。请评估以上两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。

(二) 由于A公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能力，因此如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。如果你是A公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并说明理由。

由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就实际考量，A公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套适用于工程师的绩效考核方法。

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jelolo

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一只小青蛙

我觉得你的帖子应该一个一个得法，不要一起发

许辉

案例7

小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。

原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。

在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩？

某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高成长』及『国际化』两大策略下，与国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术。更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。

该公司于1967年7月以资本额$32,000,000创立以来，经多次增资后，截至1986年12月31日止，额定及实收资本总额均为$18,461,040,000

股，每股面额＄10。本业主要的经营项目为各种食品、乳品、食品、饲料、面粉等之制造、加工及销售。目前在国内有五十余家协力企业。

该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极筹划当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、泰国综合食品厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。筹划中的尚有菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。

此外，为了拓展企业经营多角化，该公司于1990年8月成功购并美国某大饼干公司，1998年9月再并购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络或是产品线方面，均有极明显的扩张。并致力于改善公司财务结构，以提升产品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿大方面，则与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华地区投资兴建饭店、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。未来亦将持续进行策略性之投资和外销市场之推广。

该公司秉持人才自已培育的原则，建立一套完善的员工教育训练及人才培育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。为兼顾公司业务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。从琳琅满目的内部训练过程至海外研习计划，目标是尽量作到全员训练，配合「选才一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯发展」的人才资源理念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争力。

然而，由于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计划并未积极推荐员工参与训练。公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的工作，可是依效仍然有限。尤其该公司一向较重视生产与行销功能，使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。

另外，为了配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约有100名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储备，其中主要考虑的准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂总经理相当于母公司的经理，经理则相当于课长，中、基层主管则几乎起用中方人员。由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。此外，值得注意的是，台藉干部海外任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感觉。

该公司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素外。另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与ABC公司合作。尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。

东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有10名。印尼、泰国当地的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同(印尼为回教徒、泰国为佛教徒)，避免去碰触这方面的禁忌。

问题与讨论：

(一) 公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿？实施有效的管理？对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核？

(二) 面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国际企业？

(三) 试从策略性人力资源管理的观点，分析该公司应如何有效的培育人才？人事部门应如何调整其功能？

许辉

案例8

1984年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等，1987年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂，1992年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。

王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管(副课长)三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开始选任高学历技术人才。近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。

王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持，六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。

不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难关。评核的结果整体而言，王刚和李东在专业上皆能独当一面，但王刚在性格上较积极、进取、活泼，与同事较能和谐相处，在工作上亦较积极经营。

二个月后，制二课长出缺，王刚有意争取主管职位，而郭厂长以李东和王刚过去在前一家公司的相关经验为由，而晋升李东担任制二课长，王刚则由原来制程三级工程师晋升为研发二级工程师。王刚失望之余接受调升，厂长曾尝试安抚王刚并暗示未来在此单位有机会晋升，半年期间王刚在研发部没有具体成果呈现，郭厂长不满意其工作效率，又将王刚再度调回制造部并给予制一课组长职位。

担任制一课组长不久，王刚不满的情绪开始发酵，公开或私下场合时常批评郭厂长不了解公司政策、对待部属不公、领导无方、观念保守、及不懂得体恤部属等，郭厂长听在正里非常不悦，但亦不曾向王刚当面解释式尝试疏通。此外，在一些会议上王刚也常常借机挺身为其部属和公司同仁争取不休假奖金加成计算、周休二日、弹性上班、医疗保险等福利，因此更造成他与厂长间的紧张关系。针对该些诉求，厂长独自思索盘算后，在一次管理会议上以「成本过高、不切实际、不易执行」为由全部否决，并公开指责王刚身为干部不为公司着想却处处站在员工立场为难公司，并意有所指称“体恤部属会影响生产效率，思想保守可使企业稳健成长，我是厂长我不了解公司政策谁最了解？”王刚感受极大压力，此后，因此倦勤而经常请假迟到，两人的关系雪上加霜，厂长与王刚的沟通频率明显降低，厂长也逐渐开始越级指挥他的部属，在公司工作二年左右之后，王刚终于辞职，他的部属及一些同事们为他举行离职餐会茶叙一番，餐会中厂长缺席。

问题：

(一) 新进人员现场实习的制度是否适用在本个案的公司里？为什么？本个案的新进人员现场实习制度有何优缺点？

(二) 郭厂长是属于领导者(leader)还是经理人(manager)？为什么？

(三) 请评论郭厂长处理王刚晋升、转调、和冲突事件的作法？如你是郭厂长你会如何处理王刚的情绪反应问题？

(四) 请评论王刚在公司批评主管和为部属争取福利的各种行为表现？对于如何与郭厂长相处和其辞职的问题，你会给他些什么建议？

(五) 个案公司发生经营危机而调整其经营策略，你是否赞同该公司最高管理阶层为配合该策略所使用的人力资源用人政策？为什么？如果你不同意？你有何建议？

[此贴子已经被作者于2005-9-5 21:14:18编辑过]

许辉

一个周六的午后，周副总经理正思索着下周一如何答复便利公司的询问，关于帮便利公司遍布全省的连锁超市，代工制造一系列火锅料的产品，尤其是便利公司要求制造的产品皆是公司较为较为畅销的项目，而便利公司准备将这些产品，纳入其近年来大举开发的「超值」系列品项内，这极有可能会冲击到海裕食品原本在便利公司的连锁超市中卖得好好的产品；但是，便利公司又是公司相当重要的零售通路之一，拒绝此一订单会不会有任何不利的后果。

海裕公司是一家颇负盛名的餐饮与食品制造厂商，成立近二十年的时间，主要从事连锁餐饮的事业，此一连锁餐厅提供小吃与宴席的服务，在餐饮同业中，海裕餐厅算是以中价位提供海鲜类产品为主要特色的公司；八年前，海裕以与餐厅同名之品牌，开发提供一系列火锅料产品，如鱼饺，蛋饺、花枝饺等，由于过去在餐厅服务市场的知名度，加上初期广告与促销活动的支持，海裕的火锅料系列产品逐渐在市场上崭露头角，加上国人在家吃火锅的机会原即相当普遍，海裕透过餐厅知名度，很快就在市场上受到消费者的喜欢；目前该公司的火锅料系列产品，一年总销量约为120万盒。

海裕的火锅料产品和一般生鲜类食品一样，除了在自己的餐厅内贩售外，透过生鲜超市、量贩店、传统市场等多重通路销售。近年来，由于通路的层级逐渐缩短，同时，朝向大型化、连锁化与信息化发展，这使得通路对于多数的产品供货商形成较大的议价力量。运用此一相对议价力，通路通常对产品供货商会要求许多的正常折扣以外的服务费用，如入仓代送费用、产品陈列折扣、广告赞助折扣、新铺开张赞助金的等金额与项目视产品的强势程度而有高低多寡之别，碰到强势的通路，一个产品被「剥几层皮」才得以上架则是常见的事，为确保利润，厂家常会有意地提高进货报价，或谓增加成本信息的不对称性，以应付通路采购提出的各项服务费用；所幸，海裕的产品由于量产规模够、加上品牌知名度也够，目前为止还相当有利润。

便利公司的连锁超市，系五年前才进入国内的通路厂商，短短时间内便发展成遍及全省主要都会市场、近70家的主零售通路势力。前一年中，便利公司在国外母公司的主导下，大力地发展通路自有品牌的策略，迄今已有近两百个品项的商品，透过外包代工的供应方式，挂下「超值」的共同品牌在店内各区销售，虽然商品别有差异，但是「超值」系列产品通常较同型产品定价低15～25%，由于，透过代工方式，便利公司可以规划与主要品牌产品功能与内涵相似外包供应，因此，此种同质却低价、而且确保有货架位置的商品，对品牌厂商而言，极具威胁性。

上周三，便利公司的采购余小姐向海裕表示，希望能由海裕供应三样最为畅销的火锅料产品，加入「超值」的系列中，产品内涵与品质与海裕目前供应便利公司的一样，并请海裕公司依每年10万盒的订购量报价。周副总衡量过公司的产能，足可以吸收此一代工生产量，同时有助于公司固定成本的摊销，加上无行销上的风险，每年可多进帐300万，实在没有不承接的道理；但是，由于海裕本身的产品在便利公司的超市，每年大约有15～20万盒的销售量，虽然产品挂不同品牌，但是难保不会产生因产品同质而生业务抵消效果，至于此一抵销效果有多高，取决于许多因素，包括消费者是否认知「超值」或火锅系列是否是由海裕代工的、两种商品摆置的位置、产品价差等等，一时似乎也难以确立；更棘手的事，供应火锅料的厂商又不只海裕一家，便利公司总会找到代工的合作伙伴。

(一) 海裕公司是否应承接此一订单？为什么？

(二) 1.如果您决定承接此一订单，请回答以下的问题：

(1) 如何面对业务低销的效果：

(2) 如何面对其它通路也提出同样的代工要求，或因见「超值」的价位而要求海裕降低进货隔格？

2.如果您决定放弃此一订单，请回答以下的问题：

(1) 此一订单若由海裕的主要竞争者承接，则海裕在便利公司的业绩也极有可能降低，如何因应？

(2) 其它通路如果见便利公司的做法，欲起而效法、同时找上海裕代工，海裕公司是否承接的原则是否会改变？为什么？

通路自创品牌的做法，让通路与产品供货商关系变成既是买主、又是竞争者，不论由那家公司承接，厂商的成本信息会因而更透明化，低价竞争的威胁有增无减，对海裕公司而言，长期因应之道为何？

许辉

鸿奇公司创立于1976年，最初资本额为100万元，员工十一人，从事电视游乐器生产、信息产品设计及代理ZILOG微处理器等项目。并随后与大亚计算机合办「鸿亚处理机研习中心」，以及代理Z80微处理机，而大幅拓展业务。1981年转投资成立鸿奇计算机，资本额一千万，在新竹科学园区设厂，跨入信息产品制造业。1985年首度跨越国界，在日本、德国成立分公司，并于1987年将原来个人计算机品牌「Aultitech」更换成「Mcer」，正式迈入国际行销时代。随后进行一系列国际购并活动，包括1987年购并美国高点计算机公司。1980年购并美国普通出版实验室，1990年购并美国康斯计算机公司。国际合资事业则包括1989年与美商德洲仪器成立生产DRAM的德奇半导体，1991年与德国奔驰集团旗下Temic公司成立国奇公司，1994年与墨西哥经销商Computer合资成立拉丁美洲鸿奇公司。目前集团下的事业群及转投资企业超过五十家。其全球组织中，地区性事业群(RBU)包括鸿奇北美洲公司、鸿奇欧洲公司、鸿奇国际公司、鸿奇拉丁美洲公司、鸿奇科技公司；策略性事业群(SBU)包括鸿奇计算机公司、明奇计算机公司、德奇半导体公司、高智科技公司、国奇电子公司、第一波文化事业公司。

鸿奇集团之跨国组织型态与控制模式系以「主从架构」(client-server framework)为骨干，采分权式管理，维持各事业体自主与弹性，却不失绩效要求。以公司旗下的鸿奇国际公司为例，其运作是由总公司负责所有后勤相关业务事宜，包括售后服务、财务、技术服务等方式之支持。而由新加坡公司之负责业务事宜，受管辖区域拥有完全的管理自主权，但同时也分享鸿奇公司之核心技术和市场经验，此即为主从架构模式。在跨国组织的计算机化管理上，台北的总部扮演着「集中控制的角色」，以追求经济规模。据点间的连系，则有赖计算机系统的建立通盘管理。

1995年鸿奇公司为在亚洲建立物流中心，且希望藉由海外投资设厂大幅提高公司生产量，因而在菲律宾苏比克湾的自由港区设立海外第一个计算机工厂，此次的投资设厂不同于以往的组装模式，以往主机板和零件由台湾送到全球39个厂，再针对当地顾客需求组装计算机，并销售至其它地区。而菲律宾的设厂则是进一步在当地设厂生产主机板，过去在美国南美和区洲等地区的投资是采用组装模式，针对当地销售市场行销，为区域事业单位(Regional Business Unit，简称RUB)，鸿奇拥有一半股权，而菲律宾厂则是纯生产厂，属策略性事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU)，拥有百分之百股权。菲律宾厂定位在生产中阶产品，年产量最高可达约500万片主机板，而新竹厂的定位则为发展高阶产品，年产量最高可达约200万片主机板。

菲律宾人天性不喜欢要求别人或「唱黑脸」，平常人与人相处平和融洽，社会权力差距(power distance)较小，这些民族性与本地人有很大差别，文化亦有差距，苏比克湾厂张厂长与王副厂长对此有深刻认知，因此他们都认为「不能以本地人的观点去要求菲律宾员工，需要一些时间彼此认识」，因此鸿奇目前有一套完整的训练方式，但王副厂长说「我们会采用渐进方式的方式来训练他们」。此外由于菲律宾人习惯以「YES」的态度响应别人，较习惯接受命令，因此较缺乏创造新能力，缺乏创新能力与创新文化不符鸿奇的企业精神。

另外，鸿奇公司为使派外人员能有充分的时间适应当地环境充分发挥其能力及功能，鸿奇派外任期通常订为三年以上。派外人员若因业务本身特性，可订为三年以下之任期，但大多数例子多不少于一年。当公司派外人员在同一地区(Region)任期超过三年以上时，鸿奇规定得由派外人员、派驻地直属主管及国内行政部沟通协调，将之纳入当地雇用者之行政体系管理之。

鸿奇早期国际派外经验不甚成功，许多驻外回任人员都有工作不适应的问题，并且对公司也常有不满的反应，甚至有跳糟离职之情形发生。

(一) 请问作成一个面对国际激烈竞争的高科技公司，您认为鸿奇公司应采用那些合适的人力资源管理措施？原因何在？

(二) 国际人力资源管理有那些不同型态，请以「全球整合」与「地方差异响应」两个构面图标之？您认为鸿奇公司属于那一种型态，为什么？

(三) 对于菲律宾子公司的各阶与各项功能主管的任用，您认为在不同国藉上应如何考量其优缺点？在长短期方面有何任用策略？

(四) 对于菲律宾厂的本土技术人员与主管的文化差异，应如何训练较为有效，请分别提出建议？对该公司国际人才的培育，您有何建议？

您认为公司应有那些有效的驻外回任管理措施？