我是一个没文化的创业人，碰到这样的难题了，几乎关乎生死，望帮忙

nmeltion

我从一个角度说一下：作为老板的事业发展了，但是没有考虑到原先和你共同创业的员工利益。他们以前所做的任何贡献没有从任何方面得到体现，新员工的工资比老员工的工资高。导致老员工在企业的荣誉感和责任感迅速消失，作为老板只想到自己如何发展，没有考虑到大家的共同利益，你的发展和员工的发展没有密切的联系。只想他们为何没有积极性和主动性，从某种意义上来说，以前有些东西你得来的太容易了。调动大家的积极性，适当倾斜一些利益给他们，其他的问题让下属替你解决。建议建立一套股权激励制度，把大家的利益捆在一起，或许能取得一些效果。希望一上建议对你有所帮助。

xsyjg

最好的办法就是聘个总经理,然后自己当董事长,让会管理的人来管理.

xsyjg

如果网上面这样一问,三五个人出点点子就能把问题解决,那这个世界上亏损的企业就没有了,呵呵.

tracy2403

说说自己的看法，说实话，这几天也一直在思考同样的问题：公司扩张问题

就楼主现状，我想，在启动生产线之前没做好准备，

１、产不及销而扩大规模还是盲目的扩大，想着能生产多少就能卖多少啊？以现状来看应该还有很多的竞争对手，所以销路其实没准备好。

２、流水线生产，无非就是提高生产效率，产量、质量增加。但从作坊式的操作过渡好流水作业之前必须做好岗位分配，显然楼主没做，或者是随便安排了一下，所以工人做起来别扭

３、问题不是出在工人身上，而是楼主的安排有问题，没有合理的分工协作。另外，心态显然过于急躁，工人看着您干活的阿，您一急，工人还会有心情干活？

４、我觉得没那么复杂，像楼主的这种情况，我觉得如果确实扩大规模，应该走老字号专卖店的路线，大量批发给零售商，而不是保留自己零售。所以，必须从经营思路开始解决。

浅谈几点而已，希望能帮到你

rosyfall

以下是引用精益坊在2005-8-15 18:33:36的发言：

手工作坊向批量机器化生产的转变可不是简单地鸟枪换炮的问题，以下是我肤浅的建议：

1。工艺流程，可以向设备供应商了解，并要求提供培训，不知道您采购设备时有没有提出这点，一般成套供应的厂家都会提供相关工艺和操作培训的。没有也不要紧，可以结合自己的经验摸索，不过如果能从同类厂家临时请过来一个大师傅会更好，相信设备供应商可以介绍的

2。质量控制，把握好关键控制点和工艺参数的控制（原料、添加剂、水、温度、搅拌速度、流量、压力、过滤等等），保证卫生条件、霉变控制等，严格工艺操作纪律和记录、监控

3。员工培训与教育（新员工和关键工序员工、管理人员）

4。工作量和技能的核定和薪酬政策、施行定额工资制度，每个人的工资应与工作量和工作技能与工作质量挂钩，并尽量与公司总的效益相联系（月度奖金等），特别是管理岗位更应如此。高层和老员工可以考虑配股，建立起长效激励机制

5。其他方面的激励措施（生活条件改善、劳动保护、精神上的关爱、信任、授权等

6。产能评估（并不是有单子就可以接的，萝卜快了不洗泥是要砸牌子），组织专门的小组攻关，对于质量和效率的改进设特别奖励

7。可以考虑请准职业经理人或咨询师策划系统的管理体系和激励机制

8。不管怎样说，这些都是发展中的问题，只要别把眼前的利益看得太重，着眼长期做一些细致的工作，就没有什么过不去的坎。做老板的沉不住气，更会增加员工讨价还价和观望的心理。不要过分相信经验，统一到机器化的标准作业上来

我认为以上建议非常好。

一、工艺流程必须熟悉，这样才能根据生产过程建立相关的操作规程、人员培训和质量控制体系。

二、人力资源体系的建立。首先要明确岗位职责，在根据岗位职责进行科学的绩效考核。

三、建立明确清晰的质量控制体系。

四、可以采用更富有弹性的激励政策。让员工明确收入是和工作贡献和市场情况（淡旺季）是相关的。

五、根据职工工作岗位的不同和工作年限再结合其他因素设计一个科学细分的激励政策。简单的激励政策往往会造成对一些人达不到激励效果，对一些人过度激励，甚至某些人的不满，更严重的造成组织的分裂。

rosyfall

以下是引用xsyjg在2005-8-17 16:19:45的发言： 如果网上面这样一问,三五个人出点点子就能把问题解决,那这个世界上亏损的企业就没有了,呵呵.

其实有时候也没有那么难。我就见过中国的工厂说无可救药的时候，一个老外用了几个月的时间就起死回生的时候，用的就是最原始的管理方法。

super1971

我认为招聘方面没有问题。作为老板你发展是对的。但是你发展的同时，应该告诉老员工让他们跟你一起致富，在这样的发展时期应该多与老员工沟通，让他们意识到甚至是感觉到跟定你是有前途的，或者说跟定你可以赚到比在别的地方更多的钱（先解决这个初级层面的问题），要让大家知道发展和扩张会给他们带来什么利益。多交流多沟通。

我也做过小企业，其实打工者的期望和想法并不复杂，关键是多与他们交流。大企业和小企业的管理问题最终都是人的问题！

我认为类似这样的真实案例应该多在这里讨论，征百家之言吗！

浅薄之见与大家共勉！

wsj_home

涉及的内容太多,一言难尽啊,如果有一种灵丹妙药可以一夜奏效……

基本上可以为你提的建议是：尽管有好多朋友提到很多专业领域内的解决办法。而这些东西实现起来恐怕既非一日之功，也非凭借你一己之力就能完美的实现的．当然如果你能做到就更好（其实也没太大必要）．管理的完善也与企业的形式、规模……有直接关系，并不是所有的企业在面临相同的问题的时候都采取同样的手段去解决。

一。关于淡旺季的问题：基本行业的规律就是这样，不考虑解决的原理，在你不选择一些可互补、均摊成本的新产品线的情况下，那就基本只有实行弹性工作制（只有至少两个以上熟练工人，其他临时雇佣）。

二。关于员工积极性的问题（只谈薪酬）：既可以通过私下红包等方式去调节，也可通过简单制定几个不同级别（徒工／中工／大工等）确定不同报酬标准后，横向再以工作量来均衡。在规模并不大的情况下当然达不到股权激励形式的运用，纯粹杀鸡用牛刀，建议以总收入或纯利润的一定百分比做为资金激励的手段来把企业的收益与其个人利益统一起来，另外，很重要的一点就是总体收入的一部分要保留到年底再发（你明白我的意思？）。

三。有时间用自己的方式把生产流程与制造工艺的核心内容总结并保存下来，做为未来的基础，形成规范与标准。

四。保持合理适度的员工流动性，关键岗位至少保证两人以上储备。

五。至少建立起简单有效的奖惩制度，其实小企业只要求一点：每一个人都把它当成自己的家。做到赏罚分明，恩威并施。最简单的方法：扣工资／现场罚款；而这钱用于奖励大家。最后的底线是——开除。

就提这么几条纯粹肤浅的建议，希望对你短期内改变现状会有帮助。

carlhong

建立激励机制，与利润挂钩。间接辅助使用工作量，技能等指标。

既然老员工跟了你很久，你也有必要安排他们的出路，建立拿出部分股票分享

凡人如我

楼主的情况对我们这些所谓的“管理人”来说确实是个很好的案例，而且，从个人的角度来说，我们也应该大力支持像楼主这样的人，正是有了他们的不断努力才有了国家经济的厚实发展。

朋友们提了很多好的建议。不过，正如像楼上几位说的，有些东西过于专业化或者说过于理论化，比方说，给老员工以股票，请咨询师，建立规范的制度。。。。等等。这些，对于楼主现在状态来说，估计未必能起到好的作用，说不定还会带来很多负面影响，而且，成本比较高，不现实。

个人认为，对于楼主的情况，在短期以内可以考虑以下的方法，等情况稳定下来，大家慢慢适应后可以逐步考虑规范的问题。

1。管理形式的选择问题 楼主经过20多年来的努力，从一个小小的豆腐作坊发展成有一定规模的豆制品公司，确实不容易。尽管如此，这样的公司仍然只是一个小公司，里面的员工应该在50人左右，学历普遍在高中以下程度。对于这样规模的公司，在管理上仍然可以采取老板核心制的集权管理方式，同时辅之以几个骨干来进行具体的执行，这也是成本相对较低，效率相对较高的选择。在岗位设置方面，不要考虑什么全面性，根据公司的实际状况和工作量，能够合并的岗位尽量合并，最大限度降低成本和利用资源。

2。老板的核心作用问题 尽管发展到了公司的阶段，但老板还是要掌握核心的东西－－如技术，生产工艺等。楼主在豆制品行当里摸爬滚打了20多年，对于传统的制作工艺和技术诀窍应该是非常的熟悉，同样，楼主也要花点心思了解自动化设备的生产问题，毕竟，原理都差不多，只是转换了形式而已。只有牢牢地把握关键东西，才不会让公司受制于人的。当然，老板的核心作用还表现在榜样的体现上，要求员工做到的，自己坚决不去破坏等等。

3。新的生产技术没有形成有效的生产力 这个问题的产生有很多原因，根据楼主的说法“由于经验不足和以往的生产模式严重冲突，。。。亏损”那么，可能的原因最起码有两个方面： 第一，没有完全掌握新设备的操作和控制； 第二，在生产管理上，没有为自动化生产和传统生产之间进行良好的协调与准备； 对于第一种情况，可以请求设备供应商的支持，如果不是设备本身或原材料的问题，那么可以请他们来进行设备调试和操作的培训，在这个过程中明确下来整个操作一共有多少个步骤，每个步骤的操作要点和注意事项。经过调试和培训，楼主公司能自己用设备稳定合格地进行生产。 对于第二种情况，楼主可以根据前段时间的情况进行调整，避免两方面的冲突。以楼主的多年经验，这方面的问题稍加注意肯定会解决的。

4。建立简单的制度。 首先，建立工资制度，这个可能就要楼主稍微动点脑筋了。最起码，要区分计件制与非计件制两类。在非计件制类型里，要能体现出不同的职务，工龄，不同的岗位等的影响，另外，在工资里可以拿出一块作为浮动部分，由老板对员工的当月表现进行打分然后发放（如：办公室主任月薪标准为2000，那么该浮动部分为20％，而该岗位当月的成绩为80分，则当月该岗位的实际工资为2000X0.8+2000X0.2X0.8=1920）； 计件制相对来说要简单一点，但是由于楼主公司里以前的计件标准是相对于手工加工的，所以，要重新确定自动化设备下的计件工资标准，这个，可以参考行业内别的公司的标准然后根据本公司的实际进行制定。在制定计件制工资标准的时候要注意：在传统和自动化设备并存的情况下，两者工资的平衡；其次，要考虑不同工龄的影响。 其次，是要建立简单的劳动纪律制度和奖惩制度，以经济利益的手段让大家知道什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。

5。工艺流程的调整和岗位的兼任 楼主在文章中提到了“有些人工作量大的吓人有些人工作量很少只干几个小时就回家休息”，这里固然有不同岗位的因素，但是否也存在工艺流程需要再调整以及没有合理利用资源的问题。老板可以重新审视公司的工艺流程，看哪些是需要加强的，哪些是需要减弱的，哪些是需要去除的。同时，可以适当地考虑岗位的合并和岗位的兼任，既可以降低成本，提高效率，也可以让员工在收入上有所提高。

6。老板的意识调整 现代社会里，老板和员工的关系应该是双方通过提供一定的资源或服务来获取收益的平等关系。老板可以通过经济手段和精神鼓励来刺激员工更多地工作，但是老板一定要尽量减少“员工多干活是天经地义的事情”的观念。善待员工，给予他们应得的薪资，尊重他们，给他们以鼓励和帮助。

以上是本人一些不成熟的想法，毕竟，自己不是老板，很多东西都无法考虑到，而且，因为个人思维习惯的问题，也会存在很多不好的东西。其次，由于管理的问题的产生是个长期的积累，而解决也需要长期而系统地坚持。很多东西说能说个大概，具体的操作就没法在这里展开。希望能够和大家一起进行探讨和分析。

毕竟，在家园里学习和成长不正是每个家人来这里的目的吗？