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6.4日举行下午1:30-5.30.于上海虹口体育场东虹漫画吧成功举行了2005年栖息谷营销|品牌的专题研讨会.会议进行的最后一项是案例研讨,各位家人针对上海家化的美加净的案例做了深入的探讨,会场气氛极为活跃,为将线上线下的互动进行到底,特将案例讨论的现场转移到栖息谷内,希望那些由于时间\地点\偶然事件而未到场的家人，和对此有兴趣的家人在此发表你的意见.让我们的学习争鸣之风吹满整个栖息谷.
案例
上海家化的“美加净”突围
一、案例背景
辉煌的开局
美加净是上海家化的美容护肤品牌，诞生于1962年。她的辉煌可以历历数来，创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜；不仅产品开发上步步领先，营销探索上也不落后，它建立了第一个初级呼叫中心、第一家美容院和美容学校、首创美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛等等。至1990年，美加净进入巅峰期。1990年美加净在全国护肤品市场的占有率高达20%，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入为3亿多元，美加净无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。
惨痛的变局
1990年，已经进入了巅峰的“美加净”为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，和上海家化的另一个品牌“露美”被合资。合资后“美加净”被美国庄臣公司雪藏。但行业的第一品牌被收购后的第一年业绩就一泄千里，惨不忍睹，骤降至600万元。
痛苦的困局
1994年，上海家化出巨资从美国庄臣公司高价赎回“美加净”。赎回后由于上海家化领导层的等待和犹豫中，又被“冷藏”了近10年之久，缺乏有效的营销宣传沟通活动。在这10多年间，中国化妆品市场格局发生翻天覆地的变化。有资料显示，自1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿增长到500亿元。其中护肤市场以200亿的市场规模、年均20％的市场增长，销售量和销售额呈稳步上升的趋势，吸引了众多品牌进入。而以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索芙特、隆力奇为代表的中低端护肤品牌来势强劲，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元。收回后的美加净一度起色不大。它很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，“美加净”一时腹背受敌、举步维艰。至2002年，上海家化的增长陷入最低谷。
二、上海家化的“美加净”突围
2004年9月中旬开始，“美加净”开始在央视1－6套频频亮相。同年11月18日的央视招标会上，“美加净”又以近5000万元夺标，抢据了央视新闻联播后和焦点访谈前两个A特标段。“美加净”吹响了突围的号角。
“美加净”的试图通过构建新的品牌战略突出重围。首先，选择突围旗手。上海家化对已有品牌及其品牌资产进行了盘存、分析与比较，最终选择“美加净”作为突围旗手。理由是“六神”尽管是其拳头品牌，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有稀释六神原有品牌资产的危险。“清妃”的档次暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而“佰草集”走的是高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有的一些较低端走大众化路线的产品如“雅霜”、“友谊”等，又是一些区域性特别强的品牌。如“雅霜”在华东、中原一带卖得不错，其他地方表现一般；“友谊”则在东北市场非常受欢迎，但在关内的影响就非常小。如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”于老品牌美加净，希望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。
其次，以消费者为中心开发品牌定位与识别体系。“美加净”认为其突围最大的问题在于品牌定位和品牌形象模糊，个性不鲜明。尽管“美加净”在20世纪80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，形象已经模糊，定位也已发生位移。这意味着美加净需要再定位。于是“美加净”从消费者着手，通过市场研究，试图开发新的品牌定位和识别体系。它们发现其消费者可以分为两类人：第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型；第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。因此它们最大的任务是把“主动选择型”的消费者的感受和价值观提炼出来，加以弘扬、传播，吸引更多的被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，让他们日后收入虽说增加了，仍能坚持选择美加净。也就是通过主动者的“言传身教”，使更多的被动消费行为为主动、指定性购买。更重要的是要从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因子，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向。
最后，加大沟通力度，塑造“美加净”新形象。2004年上海家化把营销预算提高了50%。主要用于央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。同时改变过去较少重视公关活动的做法，从2005年开始会在公关方面加大拖入。全力塑造以“怀旧”为主题，另类时尚的品牌形象。
三、“美加净”品牌突围的障碍
1、品牌分割的现实。“美加净”品牌归属四个不同的企业，上海白猫股份有限公司生产洗衣粉类产品、上海牙膏厂有限公司生产牙膏类产品、上海制皂有限公司生产香皂类产品，上海家化负责美加净化妆品的生产。每一个企业只能生产特定的美加净产品，不能跨类运作，牙膏厂只能生产牙膏，上海家化只能生产化妆品。
2、内部人事与管理制度的影响。尽管上海家化实行品牌经理制度，但国有企业特有的人事制度阻碍了品牌识别统一和稳定。由于公司政治的存在，多任品牌经理都将其个性都鲜明地体现在产品策略上。前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，强调“保养皮肤”概念，下一个品牌经理就立刻转向充满活力的“CQ凝水活肤”系列。
四、讨论问题：
你认为“美加净”突围成功的关键在那里？按照目前的做法，“美加净”会成功吗？如果不能，你认为应该怎样？你认为“美加净”的突围模式能否移植到其他中国自主品牌的突围战略中，比如汽车行业、家电行业？
广大家人讨论提出了以下一些看法.
在"美家净"的品牌案例中,它的品牌实施实际上是不完整的,具体表现为:
1.缺乏战略性的思考.
2.定位模糊
3.对消费者的市场分析与了解不够
4.对于其价值主张的寻求和探讨忽视了历史上的回顾与研究.
5.市场对象的选择错误,由此导致市场战略出现问题.
在此基础上,家人对美家净的品牌战略和品牌管理的建设提出一些自己的看法.
1.能否尝试强化上海家化的母品牌对美加净的的脱权影响.
2.作为在二三线城市仍较有市场分额的美加净能否在市场战略上作出适当的调整.
3.应在更加科学和系统的市场研究的基础上发觉目标市场和其想法,并提炼出价值主张.
4.尽管实行的是品牌管理制度,但更多的表现为品牌管理的形,内部的组织制度和企业文化能否向品牌管理看齐.
5.弄清楚自己真正的对手,不要盲目的提出不切实际的战略目标.
短短40分钟的讨论,不能对其进行全盘分析,仍然留下一些问题.
1.大家对美加净能否在上海这样的大城市突围普遍缺乏信心,究竟美加净在上海这样的品牌一线高端城市突围成功的可能性多大,如果要想成果突围,它该怎么样进行品牌建设?
2.国有企业转型中,原有的内部机制和企业文化在向现代化的品牌管理制度的转变过程中如何转变,具体需要克服那些困难,作出那些牺牲,才能实现真正的品牌管理.
3.如何处理好美加净品牌所有权的问题.
希望广大家人就美加净的案例继续进行讨论.提出您的真知灼见,可以是您对美加净现有问题的发现,可以是对我们分析的批判,可以是对遗留的问题发表您的高见.
一句话,将我们的头脑风暴进行到底. | 
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