菲利普.科特勒和他的弟弟[转帖]的文章，（收集中）

hover

可能是学工科的缘故，我喜欢归类，现在奉献给大家的是营销学之父和他弟弟的文章，当然，他的水平高一点点，他弟弟的低一点点，他的文章少一点点，他弟弟的多一点点。
我不会做电子书， 有心的朋友可以跟贴补充，可以作成一本电子书。谢谢
目录

大客户管理艺术
中央电视台2001年4月11日对菲利普·科特勒及米尔顿·科特勒的采访
中国市场营销的战略问题
营销不仅仅意味着广告宣传
应该做而没有做的后果来自西尔斯的三个教训
行业营销的焦点将集中到零售
新千年，市场营销发展趋势
销售取代营销的苦果摩托罗拉无线通讯业务上的战略失误
现代营销学之父——菲利普·科特勒博士答常见营销问题
现代营销学之父——菲利普·科特勒博士答常见营销问题
沃尔玛的商业营销法则
微观营销的时代  
网络公司需要分销商
推销人员的四大素质
通向核心业务的互联网法则——第一银行的网上银行业务
塑造市场的三大要素
市场营销P's谈
社会营销与名人营销——锐步
设计营销的新景观：模仿品牌建设
杀鸡取卵——航空商品化
如何应对经济不景气你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？
让顾客来定价
让顾客来定价
缺乏市场营销的商业策划摩托罗拉铱星计划
恰到好处的平衡
“苹果”的全球化
品牌特许经营，真好
品牌管理新思维
逆向营销的形成
美国十大文化发展趋势
美国大通银行的消费服务市场细分
迈向新经济的重大营销转变
竞争激烈的分销环节
核心的问题是要什么样的牛肉
关注产品线——美国人并不总是玩得转
固特异轮胎的分销变革
公司形象与产品品牌
品牌国际化势在必行
定价的价值模型法则　
策略警惕：中国大众市场新格局
打造自己的国家营销策略
多元化与单一化的两难选择

[此贴子已经被作者于5/3/2003 11:49:42 PM编辑过]

hover

多元化与单一化的两难选择
21世纪经济报道  　2002-05-16 16:05:40
■科特勒专栏
　　如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心
业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量
和良好的口碑作为回报。
　　———米尔顿·科特勒
　　（科特勒营销集团主席）

　　联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业；海尔和纽约
人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域；而TC
L公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业。不难
看出，中国的公司在纷纷走向多元化。
　　然而，对于中国的企业来说，多元化到底是不是成功的策略？
　　中国公司的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重
要的一点。在中国，价格战使许多行业的利润大为缩减，为了保持赢
利，公司不得不着手开拓新的行业。在中国，许多行业中的核心技术
都是从国外引进的，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工
序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的
角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润，许多人都乐意这
样做。
　　哈佛商学院著名的战略研究专家TarunKharma对我说过，老公司
利用现有资源（比如现存的资金和人力）进入新业务领域，要比新生
公司进入未成熟市场的难度小得多，这一情况导致了发展中国家的公
司比成熟市场经济下的公司更容易走向多元化。但不能因此就肯定中
国公司走多元化路线的合理性，中国目前的现状是：每年的外国直接
投资（DFI）超过400亿美元，中国的管理人才也正从美国和其他国家
回流本国。在这种大环境下，公司走多元化路线是否仍是可取之道？

　　在发达国家，多元化并不一定是创造股东价值的最佳途径。麻省
理工学院斯隆管理评论（Sloan Management Review）的报告称：“
和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％到12％。”许多
调查说明，在核心领域作深入投资的单一型企业往往有更大的成长性
。在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中能保持
第一第二的业务领域。
　　上个世纪60年代，ITT和Gulf＆Western这些公司都偏向于多元化
运作，多元化战略给公司带来了稳定的利润和收入，投资者也较为看
重这一点。但是到了80年代，多元化战略被予以重新评估，投资者开
始偏向于单一化运作所带来的高增长率。通过在自己的核心业务上不
断深入的投资，单一化企业在国际市场也取得了较大的市场份额。
　　除了转向新业务领域，单一型企业其实还有更好的投资选择，比
如收购竞争对手的业务，开拓通路，加强研发力量，开拓新的市场。
　　来看一些其他的例子。在把软饮料、休闲食品和快餐业务分离出
去成立单个公司以后，百事可乐获得了更好的业绩。当一些电子商务
公司把B2B业务和B2C业务合并起来以后，效率反而有所降低。高盛公
司负责公司多元化战略的经理Jack　Kelly曾对我说过，企图在日用
品领域和金融领域同时投资的公司，往往不能在这两个领域取得成功
，正所谓鱼和熊掌不可兼得。
　　多元化最好的反例是ITT公司，ITT在实行多元化战略以后表现一
直不好，直到最后他们把饭店、金融、汽车零件等多个业务分离出去
建立3家独立的公司以后，ITT的表现才有所好转。
　　另一个反例是施乐。由于害怕日本新兴的复印机公司给自己带来
的威胁，施乐公司转而进入了金融服务领域，现在我们可以回头看一
下，施乐的这种战略到底有没有成功？如果施乐当时能专心于自己的
核心业务，他们在今天可能会有更强的竞争力。
　　现在我们可以回头来看一看中国的情况了。中国公司到底应该模
仿美国早期的公司去实行多元化、以获得想象中稳定的收入和利润，
还是立足于核心业务以促进公司的发展、创造更大的股东价值？
　　全球经济面临着一个困局，这个困局初看起来像是短期目标和长
期目标之间的矛盾，但若仔细分析，这其实是一个多元化还是单一化
的问题。当行业内的价格战把行业利润吮吸殆尽时，多元化战略确实
可以使公司在其他行业取得利润以维持公司的稳定，短期内公司是可
以这样做，但就长期而言，多元化却可能是一场灾难。实际上，当今
的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核
心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产
饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会
打垮中国企图涉足多个领域的公司的品牌，因为中国的消费者知道，
专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。
这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的
发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场
太过动荡，多元化公司很难维持发展。
　　中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛
盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上
的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报
表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领
域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比
如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品
的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会
专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增
加的购买量和良好的口碑作为回报。
　　以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。
　　（米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣编译，本报保留中文
版权）

hover

打造自己的国家营销策略
21世纪经济报道  　2002-04-10 14:32:53

■科特勒专栏
□米尔顿·科特勒
　　一个只关注价值链中最薄弱环节的产业策略是不能支撑中国未来
的经济发展的
　　———米尔顿·科特勒（科特勒营销集团主席）

　　中国政府已经有了一个国家产业策略，这还不够，中国还需要一
个国家营销策略。产业策略让中国经济在过去20年中保持了持续的增
长，而在加入WTO以后，中国还需要一个全球性的营销策略引领后WTO
经济时代。
　　过去的20年是一个从产品经济到营销经济的过度时代。20年前，
产品是稀缺资源，产品制造是整个经济的价值核心；如今，大多数产
品已经在全球范围内过剩，代替产品成为稀缺资源的，是消费者。
　　市场营销是一门为消费者创造价值的学问，随着营销经济时代的
来临，市场营销逐渐成为整个经济的价值核心。
　　下面的例子很容易说明这个道理。一件在中国加工的HugoBoss衬
衫，在SaksFifthAvenue百货公司的零售价是120美金。在这120美金
中，零售公司SaksFifthAvenue赚了72美金（60％），HugoBoss赚了3
6美金（30％），而中国的加工企业只赚取了12美金（10％）。
　　可以进一步对这种分配的成因试加分析。作为一家颇受欢迎的终
端零售商，SaksFifthAvenue百货公司是人们乐意去消费的首选场所
之一，即使Hugo　Boss不到那里去卖衬衫，仍然会有其他著名品牌的
衬衫会在SaksFifthAvenue以120美金的价格出卖（促销日除外）。
　　再来说HugoBoss这个品牌。HugoBoss本身为一家经营着诸多其他
优秀品牌的公司拥有。
　　这家公司在品牌管理上技艺颇深，他们愿意掏钱去打造HugoBoss
这样一个品牌，维持它在目标客户群中的高价值形象，伴随而来的是
Hugo　Boss衬衫高于一般衬衫的价格。
　　从中可以看出，品牌公司及零售公司与客户有着直接的联系，以
维持产品销售的高价格和高数量。
　　而中国衬衫加工企业的情形则完全不同。虽然有着高水平的生产
技能，HugoBoss衬衫的加工企业还是得用低价格去赢得合同，同时必
须保持衬衫的高质量。在中国，有很多类似的加工企业在相互竞争。
如果其他合格企业愿意只赚取零售价格的8％而不是10％，HugoBoss
会更愿意把定单给他们，自己就可以把另外的2％省下来，或者把这
部分钱让利给零售公司以赢得更好的摆货位置。
　　衬衫消费者不会来关注无名的加工商，他们并不知道衬衫是在哪
里做出来的。零售商的情况则不同，因为SaksFifthAvenue百货公司
是少数几家可以吸引消费者花120美金买HugoBoss衬衫的零售店之一，
他们可以牢牢维持自己的利润。品牌公司也可以通过HugoBoss衬衫独
特的品牌和式样赢得消费者，从而赚取利润。
　　与品牌公司和零售公司相比，制造企业在维护自己的市场上显得
束手无策。生产质量只是一个技术系统问题，在服装加工企业这不是
一个专利。其他的加工企业可以用更低的加工费抢取定单。一个只关
注价值链中最薄弱环节的产业策略是不能支撑中国未来的经济发展的。
产业策略虽然很重要，但却不是全部。
　　中国的国家经济政策必须随产品价值的转移而转移。国家政策的
取向必须转移到帮助企业建立全球性品牌和全球性分销渠道上。中国
不能只是为世界制造产品，它还要为世界建立品牌，为世界销售产品。
国家政策必须鼓励和辅助中国企业建立国际品牌和分销体系。中国的
国家领导和企业经理们必须改变以产品为中心的思维方式，转而以品
牌营造和渠道建设为中心。不仅如此，整个社会的价值取向也要从制
造向营销转变。
　　中国的国家营销策略不仅仅是像海尔公司所做的那样，把中国的
品牌和销售渠道延伸到全球市场。这一点很重要，但做到这一点还不
够。国家营销策略还包括占有其他国家的品牌和渠道。
　　国家营销策略也不意味着要中国的公司自己去操纵品牌和渠道建
设。他们可以从英国、法国、日本、美国聘用最好的营销人才，中国
的大学和商学院可以向这些专家学习，从而培养出中国的新一代全球
营销人才。他们还可以引进外部投资。
　　既然中国有能力生产出120美金一件的HugoBoss衬衫，它也有权
利获得其中30％的品牌利润和60％的渠道利润。
　　国家营销战略的任务是改变中国人惯有的以产品制造为中心的思
维方式，建立以品牌管理和渠道建设为中心的思维方式。国家营销策
略是后WTO时代中国经济增长的关键。
　　（米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣译，本报保留中文版
权）

hover

策略警惕：中国大众市场新格局
21世纪经济报道  　2002-08-21 16:21:05米尔顿·科特勒专栏
　　中国的商业环境正在经历着一场天翻地覆的变革。最近，由国外大型电子和软件公司撰写的两份报告，提醒中国的生产商和发展商要面对新的战略性挑战。
　　在过去的十年里，中国公司认为他们控制了国内的大众市场，所以他们毫不在乎地就将高档奢侈品市场让给了外国进口货。可是这样无忧无虑的好时光已经不在了。在加入WTO之后短短的不到一年的时间里，中国的大众市场———中低档个人消费品及企业级采购市场，将面临着严重被蚕食鲸吞的危险。随着资产重组及所有权的变迁，以及全球性寻求低成本生产的压力驱动，外国生产商已经大规模地在中国生产和组装其名下的商品，他们雄心勃勃地准备好要占领中国的大众市场。过去，由于对华出口受限，使得外国公司将市场战略放在争取高档消费市场。可是如今，外国公司由于在中国国内组织生产已经摆脱了限制，在这种情况下，他们需要一种大量抢占中国大众市场的新战略。在去年，我担心中国公司会放弃利润丰厚的高档商品市场，可是今年，我担心中国公司会把大众市场输给外国竞争者。
　　两年前，海尔总裁张瑞敏发表了他的著名论点——“中国公司必须赢得国际竞争，才能赢得国内市场。”今年MATSUSHITA公司的中国区总裁ToshioSugiura宣布了一条新的公司战略——“如果你不能赢得中国市场，你就不能赢得全球化的竞争”。MATSUSHITA及其名下的著名品牌，诸如PANASONIC和NATIONAL将在未来三年内成倍地扩大在中国的生产，2003年其在中国的业务目标收入为30亿美元，2005年将达到80亿美元。要达到这样的目标所依靠的不仅是高档消费品市场，更主要是大众市场。这家公司将降低其DVD影碟机和微波炉的价格，以便同中国的龙头企业竞争，松下微波炉将在价格上挑战格兰仕。松下DVD也将采取同样的价格战略挑战新科、创维和BBK。在同样廉价的情况下，较为强大的品牌才会赢得胜利。除非中国企业能够加强他们的品牌，否则他们的市场份额很快就会被他们的外国竞争者抢走。这就是中国企业所面临的严峻的品牌挑战。中国的品牌不仅是要打倒其国内的竞争者，同时还要打倒外国竞争者。
　　同样的竞争也发生在软件产业。德国管理软件巨头SAP将目光瞄准了中国的
　　中小企业，为其量身定做了全新的应用软件。SAP中国区总裁西曼指出，中国的中小企业所提供的市场，将为SAP的业绩增长注入强劲的动力。中国90％以上的企业都为中小企业。到2005年，SAP40％的收入将来自中国的中小企业。SAP要寻找100位分销商加盟来完成这一目标。在全球范围内的大企业在技术采购方面的热情日益减弱的背景下，单纯做大公司的生意已经很难满足SAP的胃口了。外国软件巨人想尽办法尽力压缩中国软件商的生存空间。
　　像金蝶、用友等向ERP转型的软件公司都把焦点放在了中国的中小企业身上，中国市场日益成为了外国巨兽逐鹿的战场。
　　中国公司不仅要面临强势的外国公司在中国大量投资所带来的战略格局的转变。中国的产品也要推陈出新，不能走简单模仿的老路。当然这样的推陈出新必须要符合消费者的意愿。中国公司有责任让中国的消费者买到物有所值、心有所愿、情有所爱的商品。像韩国的三星在中国的广告和宣传就搞得很出色，给中国消费者留下了深刻的印象。金蝶、用友也要像SAP那样鼓足干劲以低成本高附加值的方式赢得中国企业买主的信任。要完成这样的任务并不容易，它不仅需要扎实的管理与技术、需要有自主创新而不是抄袭成风，还需要高超娴熟的市场营销能力，而不是简单地做好销售工作。
　　（范子盛译）

hover

定价的价值模型法则　
21世纪经济报道  　2002-05-29 16:42:23
科特勒专栏
　　米尔顿·科特勒
　　使用不同厂家提供的产品或服务是有所差别的，关键是怎样通过
研究和量化来定义这种价值差异。中国的厂商们已经是艺术的生产者
，他们需要利用价值模型，同时做艺术的营销者

　　中国的产品或服务供应商常通过竞相削价，将同行逼入窘境。但
是，也有些厂商通过降低产品或服务的使用成本，令消费者获得更大
的利益。这种行为要得到市场的认可，关键在于厂商怎样与消费者进
行沟通，来说明这种“增加的价值”。现在，一种新的价值模型方法
可将厂商降低消费者使用成本的努力量化出来，为产品的高价格提供
依据。
　　当产品在竞争市场上失去特性，成为一件普普通通的商品时，消
费者只能依据价格来做出购买判断。随着市场变得成熟，产品无差异
化的可能性也趋增加。但是事实上，使用不同厂家提供的产品或服务
还是有所差别的，关键是怎样通过研究和量化来定义这种价值差异。
举例来说，造纸厂在包装和制浆过程中使用不同的方法，就会影响印
刷厂使用纸张的效率和成本。一些等级的纸张韧性更强，在印刷过程
中更耐拉扯，从而避免因纸张破损而引起的停机。不同造纸厂提供的
服务会影响印刷厂的库存管理，包装方面的差异甚至还影响到印刷厂
工作环境安全和保险等诸多问题，也有的造纸厂在解决印刷厂使用纸
产品遇到的问题时比同行更迅速。
　　在美国，曾经有一位我们的客户使用胶黏法来包装纸浆。区别于
胶黏纸浆，捆绑纸浆一度是造纸行业的标准。
　　造纸厂如此习惯使用捆绑法包装的纸浆，在这种情况下，我们的
客户被迫把他们用胶黏法包装的纸浆降至低于市场平均的价格出售。
接到客户的问题，我们立刻规划出方案，试图说服几家造纸厂参与我
们的调查。
　　为此我们专门成立了一个价值评估小组，来调查造纸厂在使用胶
黏纸浆和捆绑纸浆过程中面临的不同问题。我们的调查小组对机器运
转、库存管理、员工健康、劳动力利用等一系列变量进行了考察，也
分析了由此产生的保险和病假等方面的成本。例如在使用捆绑纸浆过
程中，有时工人在剪除捆绑线时会被突然弹起的绑线误伤眼睛———
有的造纸厂因此而引入剪线机器，又增加额外的购买和维护机器成本。
此外，小的线头有时还会塞住机器，造成停机和修复方面的问题。另
一方面，胶黏纸浆也不是十全十美，如存在运输过程中的分装问题和
黏结过程的残留物处理问题等。
　　经过调查，我们的研究小组最后确定了30个变量，来帮助造纸厂
比较和评估使用两种不同包装纸浆的结果，进而我们将这些不同的结
果在Excel表格上表示为金钱度量的单位。经过这些步骤，最终我们
就产生了一个比较造纸厂对胶黏纸浆和捆绑纸浆使用成本的价值模型。
基于这个模型，我们可以很轻松地说明，与使用一吨捆绑纸浆相比，
造纸厂每使用一吨胶黏纸浆可以节省20至30美金。这些研究和数据清
晰地指出了使用胶黏纸浆的优势，从而解除了造纸厂改换使用胶黏纸
浆的疑虑。从此，胶黏纸浆不再需要面对市场上低价的压力，还能从
造纸厂增加的使用价值（降低的使用成本）方面获得额外的定价空间
，以高于捆绑纸浆的价格出售。
　　这个案例之所以成功，关键之处在于我们在市场研究中，使用了
科学的调查手法来记录并展示了造纸厂使用胶黏纸浆的价值增值。与
传统推销的游说方式不同，我们系统地展示了增值的细节，这一切都
基于详实的变量描述和数据说明。我们客户竭诚帮助造纸厂在生产运
营中降低使用纸浆的成本，帮助他们分析降低使用成本的具体环节，
造纸厂也最终为他们的行动和诚心所打动，从而愿意做出新的尝试。
事实表明，价值模型的建立不仅使我们客户维持了较高的定价底线，
又帮助他们进一步赢得新的更大规模的订单。
　　价值模型的建立也间接为厂商坚持创新提供动力。如果降价不可
避免，厂商也没有义务在市场上为消费者提供具有特殊价值的差异产
品。一分钱一分货是商品市场上永恒不变的真理。中国的厂商们已经
是艺术的生产者，他们需要利用价值模型，同时做艺术的营销者。
　　（米尔顿·科特勒先生供本报专稿；徐继业编译，本报保留中文
版权）

hover

品牌国际化势在必行
21世纪经济报道  　2002-04-24 16:15:19





　　■科特勒专栏
　　□米尔顿·科特勒

　　品牌是带有很多感情色彩的东西，品牌资产的建立也是基于品牌
设计和品牌推广等诸多因素之上的，和产品的产地或品牌的属地并没
有关系
　　———米尔顿·科特勒

　　加入WTO以后，中国的营销者想问两个问题，这两个问题都与品
牌有关。第一个是有关国内市场的，中国的品牌能战胜跨国品牌并取
得主导地位吗？第二个是有关国际市场的，中国的品牌能在国际上立
住脚跟吗？
　　联想似乎正在第一个问题上着力先行，海尔则正就第二个问题跨
步向前。
　　这两个问题都问得很好，但是就品牌国际化而言，它们只说明了
其中的一半。对中国公司和中国的整个经济来说，另一半同样重要。
这一半是：中国的公司能否拥有可以主导国内和国际市场的品牌？
　　对于众多的生活用品来说，品牌是持续赢利的关键。品牌本身就
能给公司带来很大的收益。据估计，即使公司的库存是零，可口可乐
在今天仍然是一个价值480亿美元的品牌。
　　在当今的国际市场，著名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出
来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7－11的主人是Chevron，
而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？I
BM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美
国味影响自己在其他国家的拓展。
　　品牌固然要靠产品质量来支撑，但品牌是独立于产品产地的。GA
P的很多服装是在中美洲制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风格
和哥斯达黎加或危地马拉这些中美洲国家并没有关系。HugoBoss在中
国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国职业阶层的青睐，HugoBoss品牌
也没有沾染一丝中国色彩。
　　品牌是带有很多感情色彩的东西，品牌资产的建立也是基于品牌
设计和品牌推广等诸多因素之上的，和产品的产地或品牌的属地并没
有关系。
　　在当今市场上，品牌正逐渐从本地化、区域化走向全球化。区域
化品牌虽然偶有所获，但它们最终必然会被国际化品牌作为开拓区域
市场的工具所收购。离开了国际化品牌战略，地区品牌难以独立生存。
　　对中国经济来说，品牌国际化这一点事关重大。联想在中国市场
上击败康柏、IBM和惠普固然很重要，海尔小冰箱在美国市场赢得主
导地位也固然很重要，但是，中国公司拥有自己的国际化品牌同样意
义非凡。
　　FruitoftheLoom是美国一个著名的内衣品牌，但是在内衣品牌文
化日夕善变的环境下，FruitoftheLoom经营不善。SarahLee属下的另
一个内衣品牌Hanes与时俱进，而FruitoftheLoom没有，它一直坚守
着保守的设计，目标消费者则是数量日渐减少的老人和学生。但是即
使是学生和老人也向往新潮的款式。FruitoftheLoom无可挽回地走向
了破产，最终被WarrenBuffet以6800万美元收购。WarrenBuffet无疑
会把FruitoftheLoom重新定位成一个具有现代感的品牌。
　　可以作如下设想，如果是一家中国的公司收购了FruitoftheLoom，
同样也会对品牌重新定位。
　　现在有很多品牌，如服装业中的GAP、家电业中的Maytag，还有
其他的一些IT品牌，正处在危机当口。在经济衰退时期，有很多廉价
的品牌值得去收购和重新定位，用更合适的营销管理手段去重新打造。
一旦经济得以复苏，这些品牌的收购价就会飞涨，中国公司必须抓住
机会，在当前全球经济衰弱这一大环境下，收购一些濒临危机的优秀
的国际品牌。
　　中国公司收购了国际化品牌以后，只意味着拥有了这个品牌，并
不意味着要用中国式的营销手段去管理。
　　危机品牌的重生需要世界上最优秀的管理模式。对中国的公司来
说，把低价收购来的品牌打造成一个国际性赢利品牌是一条品牌国际
化的捷径。在对收购来的品牌的重组和管理过程中，中国公司可以学
会怎样去驾御国际性品牌，同时可以把这些经验传授给本地的中国品
牌。
　　中国有足够的资金来做收购和管理。随着对国际品牌的信心的增
加，中国的投资者愿意拿出更多的钱来作收购。外国的投资伙伴也会
增加他们的投资。中国公司放眼全球、在国际性品牌的舞台上争得一
席之地的时机已经到了。
　　（米尔顿·科特勒先生供本报专稿；周默鸣编译，本报保留中文
版权）

hover

公司形象与产品品牌
21世纪经济报道  　2002-05-23 16:05:53





　　好的品牌在为消费者带来兴奋和快乐的同时，也能为公司带来丰
厚的利润。公司面临的挑战就在于怎样将消费者对公司的信任转移到
对拥有具体品牌产品的激情上　　米尔顿·科特勒

科特勒专栏
　　为什么索尼是一家如此成功的电子企业？为什么辉瑞在制药业取
得如此辉煌的成就？因为每个人谈论的是他们的产品，而不是他们的
公司。小孩子告诉家长：“我要买Playstation”，他们不说要买“
索尼游戏”；年老有勃起障碍者告诉自己：“我需要伟哥”，而不是
“辉瑞小药丸”。这些公司的成功之处在于他们不仅重视公司的整体
形象，更注重具体产品品牌的建设。索尼从来只在旗下产品成熟并表
现得激动人心时才将之推出。“PlayStation”就是一个很好的例子：
在产品上市之前，索尼就通过广告、公关、促销等手段使“PS”成为
街头巷尾每个人都在谈论的热门话题。整个市场都为“PS”疯狂，首
批上市的产品早在数月之前就被订光。同样的故事还发生在Walkman，
Vaio和Trinitron等产品身上。所有提到的这些索尼公司的产品都在
消费者心目中留下了难以磨灭的深刻印象。
　　索尼和辉瑞同时也注意建立公司形象，他们宣传公司整体形象的
目的往往有三：第一，希望人们对自己的股票发生更大的兴趣，从而
购买公司的股票，推动公司的股市价值；第二，建立良好的商誉，抵
御社会上批评者的攻击；第三，通过良好的公司形象，建立消费者对
自己产品的认知和信任。尽管如此，公司形象本身不能成为市场中促
使消费者产生购买产品的动力。影响购买决策的关键因素：兴趣、购
买欲望和行动都不能由公司形象派生，而只与具体的产品形象相关。
品牌形象提供产品独一无二的个性特征，使人产生拥有该产品的美好
憧憬。
　　然而，目前在中国还没有真正的产品品牌建设。对此，有些人可
能要提出异议，因为我们已经通过广告等方式宣传自己的产品。但是
事实上，我们目前宣传的只是产品代表的公司形象，没有哪项产品的
宣传像“PlayStation”那样，产品本身拥有自己鲜活的形象。
　　没有产品品牌，消费者就只剩下对公司的信任，而缺乏对拥有具
体产品的激情。如果只有信任，消费者究竟在电视中怎样甄别康佳和
创维，又如何在购买电话时，在科健和TCL之间做出选择？他们只好
在价格层面竞争。也许又有人站出来辩驳，说这些公司拥有最先进的
技术并已经赢得消费者的青睐———他们仍旧只有在价格层面上竞争。
这些公司面临的挑战在于怎样将消费者对公司的信任转移到对拥有具
体产品的激情上。
　　这种对具体某件产品的激情和憧憬是其他产品所无法取代的。孩
子们要求得到的必须是PlayStation，而决不能是Xbox或者世嘉。这
就是产品品牌建设的威力，好的品牌为消费者带来兴奋和快乐的同时，
也为公司带来丰厚的利润。
　　那么，中国的产品怎样才能获得这种品牌建设的威力，并从市场
上获得超额回报？有两个比较关键的因素。关键之一是公司的关注在
产品线上。公司越专注于某个特定的产品或同类产品，产品的品牌建
设就越易获得成功。究其原因，这种情况下公司的整体形象和具体产
品形象是统一的。观察耐克的成功我们就可以发现，“耐克”品牌就
是高价的运动鞋的代名词。科健和创维要达到这种境界，他们在产品
线上或者专注于电话，或者专注于电视，并给予各自产品更多激情化
的个性。
　　另一个关键是在产品设计上增加投入。由杰出的艺术家为产品做
出独一无二的设计，尽管花费颇巨，却常常能引来消费者会心的微笑。
此外，有创意的广告、公关和市场活动都能将消费者由衷的欣赏转换
为购买产品的热情，这种效果是单纯的技术无法做到的。这期间也隐
含着品牌建设的风险和收益：成本是巨大的，因失败而导致的风险也
是巨大的，因而只有有远见的公司领导者才愿意做出产品品牌建设方
面的尝试。
　　中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，现
在也必须由有远见的领导者来构建令人振奋的产品品牌。这是中国的
企业领导在营销领域面临的下一个任务。这一任务完成之时，就是中
国企业超越国外的竞争者、获取属于自己的市场超额利润之日。
　　（米尔顿·科特勒先生供本报专稿；徐继业编译，本报保留中文
版权）

hover

固特异轮胎的分销变革


--------------------------------------------------------------------------------

中国营销传播网， 2002-09-17， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 583


　　固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。”
　　有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。

　　雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。

　　上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。

　　高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。

　　市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。

　　但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。

　　固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。

hover

关注产品线——美国人并不总是玩得转


--------------------------------------------------------------------------------

深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-12， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 989


　　全球营销并不意味着你的所有产品在全球各地都可以销售，它仅仅是指你的一些产品在全球的某些市场有需求。在这一点上，电视节目内容就是一个很好的例子。
　　NBC将要宣布一个在欧洲和亚洲收缩业务的重要决定。它正在将其在亚洲和欧洲的大部分节目改成世界各国地理频道。失败的原因是它的新闻和娱乐节目正被亚欧本地的节目所取代。这说明了什么问题呢？那种认为美国的娱乐节目适合全世界所有人的口味的傲慢观点在其他国家和地区还不能制作出高质量的节目之前可能是成立的，但是自从世界各国和地区拥有了节目的内在价值、制作技巧、本地主题及当地居民的语言偏好后，这种做法就很难再起作用了。这并不是说全球新鲜事物已经被发掘完毕，而是当地节目质量已经得到提高。全世界可能会喜欢美国的动物节目和商业本领，但是，他们更喜欢他们自己的Martha Stewart.　

　　这将使那些寻求全球品牌扩张的综合性媒体企业至于何地？没有统一的答案，只有选择性的决定。似乎我们可以将美国的电影带给全球，因为没有人能在特技上与美国相媲美。动物的生活是很容易解释的 ，大象不会讲英语。美国商业新闻的吸引力表明了这样一个事实：即美国市场仍然是最好赚钱的地方。但是其它方面的则需要进行努力。美国的广播网和有线新闻网公司需要在全球的细分市场上进行特色化制作，在这些方面他们可以利用其优势制作、提升并注册具有本地内容的节目，这些节目是为商业新闻以外的时间所提供的。放弃那过时的傲慢，广播人员应该好好读一读Al Reis的书《焦点》。

hover

核心的问题是要什么样的牛肉


--------------------------------------------------------------------------------

深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-13， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 1182


目　录
第 1 页
第 2 页
第 3 页

　　生活方式的变化可以促使日用商品向高档商品转化，也能使高档商品向日用商品或更差的方向转化。如果这种转化成本过高，那么又将如何处理呢？低成本的瘦牛肉在不断进口，从而使多汁的牛肉不得不重新定位。

　　肉牛的饲养场是美国农业的一个伟大的革新。为了达到预期的牛肉品质，在牛被宰杀的前一个月将牛关养起来，给其喂养处理过的粮食和激素。这使得美国的肉制品生产者能够将这种瘦牛肉加工成让世界各地消费者赞不绝口的高档牛排。

　　相比之下，阿根廷像其他南美国家一样，继续在草地上放养牛群，并且生产一种味道较强、更瘦、更小的牛排来满足其国内市场和美国罐装汤料及罐装牛肉市场。看来，健康生活的观念已提早来到这里。

　　随着90年代健康食品浪潮的涌起，阿根廷的低价牛肉正越来越成为美国餐馆和超市流行的食品。作为一种低胆固醇牛排，超值的阿根廷牛肉正获得有健康意识的消费者和就餐者的欢迎。在曼哈顿，为了满足肉类增长的需求，价格不菲的丁·德路卡和其他大规模的食品超市正迅速增加对阿根廷“天然牛肉”的订货量。Flying Cow公司的Claudio Ramos说：“这是一种直到现在才在美国出现的绝好的产品。”（华尔街日报，1998/5/26）

　　当普通的阿根廷牛肉在美国卖得高价和巨大的零售利润时，美国圈养的牛肉在阿根廷国内仍然是首选的高档消费品，并在批发市场上获得了15—20%的高额利润。于是，在全球营销中便出现了第一个购买悖论：美国的普通牛肉在阿根廷成了新宠，而阿根廷的普通瘦牛肉却在美国成了众人的宠爱。