请问各位大侠战略评估应该怎么做？战略规划有多少成功的之处？

fenge

小弟最近在研究战略评估的问题，遇到了一些障碍。首先是在思辨的过程中，对战略规划本身发生了怀疑。

就现在的战略规划的模式而言，如果企业（项目甲方）最终没有采用研讨出的战略规划方案，那么不管这个项目是否成功，仅从战略管理的意义上说，项目其实是相当失败的。如果企业采取了方案，结果有40％执行不下去，显然战略规划这一模式也是失败的。如果这40％中的企业因为坚定的执行这一方案而给企业造成重大伤害，那么战略规划这一模式简直是失败之至。

企业（项目甲方）存在的问题其实是多方面的，企业的需求其实也是多方面的，由于没有企业做系统的思考，或者由于某些其他原因，企业对咨询服务的需求往往是模糊的，这给咨询服务留下了变数，也留下了余地。咨询业内存在一种现象，提供的服务是做项目A，然而受各方面能力或资源所限，项目A并没有做好。幸运的是，服务本身并没有以失败而告终，因为企业采纳了咨询公司的“增值服务”――B方案。值得玩味的是，项目B不在项目A的协议范围之内，咨询公司不对提供B方案承担业务。B方案的成功淡化了A方案的失败，模糊了企业对咨询公司的责成。当然，仅从服务的成果上不能否认，由于B方案的成功实施，咨询公司提供的服务在价值总量上也许能够满足企业的要求，甚至有些增值服务对企业的价值是“战略性”的。问题是为什么不能把A方案做好呢？是不是企业非要通过签订项目C来“瞒天过海、声东击西”的获得本意想要的A方案呢？相信事情不是这样的简单，表面上的逻辑混乱恰恰意味着内部深层次的复杂联系。这个问题不是我们此处讨论的重点，我仅仅是想要表达这样一种意思：增值服务固然重要，能不能先把基础服务做好呢？战略管理咨询服务在我国主要表现为战略规划研究，其实质应该是对企业战略管理的直接支持。不幸的是，国内的战略规划项目A往往必须依靠某个战术方案B才能生存。不幸中的万幸在于，方案B多数还带有那么一点战略意义。

战略管理的重要（和痛苦）之处往往在于要使企业做出重大的变革，这不啻于是要企业离开现在赖以立足的平台，进而迈上新的发展平台。这种变革是致命的，可能演变为一种非生即死的状况……

制定战略规划时，其实是把环境看成静态的，或者是一种可以预测的动态变化（还有一种情况是，某些环境因素是无法预测的，幸运的是这些因素在某种意义上可以忽略）。如果是这样，怎么制定战略规划都不为过。然而环境是如此的难以预测，而企业往往又如此的渺小，一般无法显著影响或控制环境的变化，也就是说，企业会深受环境的影响。那么我以今年的环境（或者说是以我预计的5年后可能的环境趋势）来制定5年后的目标，如何保证其合理性呢。如果环境一直不变，或者一直在我们的意料之中，1000万就可能是正确的，如果环境悄悄发生了变化，（而且很多变化是没有引起我们足够重视的），那么1000万就是一个毫无意义的数字。（待续）

fenge

战略规划产生和流行的年代，在西方大概是30年以前。那是经济环境、市场环境，尤其是知识环境的变化没有时下这样显著。所以我最近觉得战略规划有些过时。

fenge

认为战略规划过时，并不是认为企业不要进行战略管理，也不是没有必要做战略管理类的项目，而是希望找出更有实际意义、对企业帮助更大的战略管理模式。

在和一些朋友探讨的时候，他们认为我在讨论一个过于社会化、哲学化的问题。However，我恰恰是讨论的经济管理问题，因为做战略规划，企业投入的成本是非常大的，有形的付出是小，企业文化等无形投入是大。如果做一个战略规划，其效益比不做更低，我想这将是咨询界最大的失败。许多企业仅仅靠企业家的应急战略就能活得很好，其中的原因和模式正是我想对比研究的。

最近小弟在研究战略的评估，不料却冒出了这样一个新的想法。恳请各位大侠指点，即可以谈谈战略规划的价值问题，也可以谈谈战略规划的评估问题。在此先谢过了。

太子傅

T0：fenge

战略本身就是一个前瞻，动态，理性的过程

如果一个战略规划是万能的，那就毫无价值，也就失去了战略规划的意义

但是，这也恰恰是战略规划所追求的

fenge

让我们来想像这样一个场景，一叶扁舟在波涛汹涌的大海上艰难航行。除了以恰当的方式顺流而动，其他过于理想的努力是徒劳的。它只能明确一个远大而模糊的方向，因为任何一个过于明确的目标在激昂的海浪面前是如此渺小，扁舟根本无法准确的预测海浪的下一个动向，以至于它的这种努力是无效的。对于扁舟的舵主，他需要的是不停顿的对环境进行战略性的审视，明确自己的方向和位置，而不是过早的通知每一个船员“下周三凌晨两点我们必须以20节的速度通过白令海峡”。

另一个例子来自于我对自动控制理论的认识。假设主系统的稳定性是未知的，自动控制的意义在于给主系统附加一个控制系统，控制系统的加入将使主系统的输出能稳定的达到预期目标。然而对于复杂的主系统，有效的控制系统一定存在吗？进一步，对于一个日益复杂的主系统，原有的控制系统是否还适用呢？再进一步，仅仅对控制系统进行改良而不是改革，就能使主系统恢复可控了吗？

我对于战略规划怀疑同样来自于此。仅仅通过采纳新的分析工具就能使战略规划适合企业战略管理的需求吗？为什么不跳出固有的思维来重新衡量一下战略管理的价值、战略规划的作用呢？

虽然以我的认知和能力，难以找到新的战略管理模式。但是我坚定的相信，这一模式是存在的。事物是发展变化的，新的模式终将取代就的模式，这正如战略规划学派对战略设计学派的否定之否定一样。

诚然，战略规划在当前还有一定的用武之地。然而从学术探讨和推动实践的角度来看，战略规划过于“理性”的远期预测恰恰是对环境认识理性不足的表现。在我看来，一种能够取代战略规划的模式将是一个更为尊重环境变化的管理模式，同时也是一个更为尊重学些的管理模式。这一模式将减轻固执的规划对企业竞争能力的束缚。