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宝洁进军中国仅３年即实现盈利，创下世界５００强速度之最。此后，其销售额以平均每年５０％的速度递增。但在宝洁进入中国１０周年的１９９８年之际，公司销售额一 反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从１９９７年８０多亿的最高峰下降至１９９８年的５２．４２亿１９９９年继续下降至３９．１７亿的最低点是时业内估计宝洁已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。经过几年调整２００２年上升性恢复到７５亿元左右。宝洁公共事务部的张群翔经理告诉记者，２００３年宝洁中国的销售额已超过１９９７年高峰的水平。而和黄两次抛售行为恰恰出现在宝洁进入中国后１６年中仅有的两次波峰——１９９７和２００４年。这是符合投资者逻辑的。
当然，２００４年并不一定是宝洁本轮增长的最高峰，但分析人士指出，即使销售额
恢复了５年前的水平，但市场环境已经今非昔比，宝洁利润水平应该仍然大不如前。况且，宝洁１９９８年以来的５年调整并没有让投资者看见清晰的方向。受制于全球战略 “宝洁全球战略调整，直接影响并体现在中国市场上。”长期关注宝洁的泛德营销管 理咨询公司董事长李海龙说。宝洁全球１９９８年至２００２年５年内的平均增长率只有 ２．２％，与中国宝洁在１９９８年后几年连续的颓势基本一致。
全球策略是如何影响中国市场的？期间，宝洁的前任全球总裁德克·雅格（Ｄｕｒｋ
Ｊａｇｅｒ）采取了一些事实证明是错误的激进改革措施，比如为了摆脱被众多基础护理产品提供商跟进占领市场局面而加快创新频率、提高产品价值含量的措施，就因新旧产品的“内讧”而导致宝洁销售额不断下降。当时宝洁在全球拥有上百个品牌，而中国不超过
１０个，针对外界对宝洁在中国发展速度过慢的评价，１９９０年代中后期，宝洁在中国也加快了新品牌、新产品的投入力度。而现在我们看到的是：宝洁出售了旗下的苏州工厂
，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾；宝洁酝酿３年的惟一在中国自创的品牌“润妍”
洗发露上市１年多就退出市场；纺必织衣物清洗剂悄然上市，默默引退。
而以推动全球化管理为核心的ＣＢＤ重组计划，在相当长的时间里，则在相当程度上
只表现为调整和裁员。一位２００１年离开宝洁的人士说，它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。与ＣＢＤ重组计划相伴而行的是宝洁中国１９９９年７月推出的“
宝洁２００５分销计划”。其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。１９９９年上半年开始，宝洁公司将分销商数量减少了４０％。“以至于极大影响了经销商的积
极性，在中国的二三线市场失去了很大的份额。” 时至今日，宝洁仍然在探讨如何处理与分销商的关系。
２０００年６月，德克·雅格突然提出辞职，雷富礼（Ａｌａｎ Ｇ． Ｌａｆｌｅｙ
）当天上任。当时，Ｆｉｒｓｔ Ｃａｌｌ 公司说，宝洁在两个季度内四次提出利润预警，股票价格在前六个月已经下跌了一半，市值减少了 ７００ 亿美元之多，四分之一的品
牌经理辞职。 自从雷富礼走进位于辛辛那提市的宝洁全球总部１１楼办公室，他的首要任务就是尽快提高利润，恢复股东信心。完成这一任务，雷富礼的不二法门就是两条：控制成本与寻求新的利润增长点。
控制成本是从内部寻求利润增长，这一点是相对容易的。宝洁中国区总裁罗宏斐就曾
被业界称为“成本控制杀手”。“他在原材料采购、销售费用、包装、物流等方面的成本
控制收到了很好的效果，并且成为自２００１年以来宝洁各系列产品不断降价的基石”。
研究了宝洁近几年的策略后，李海龙得出这样的结论。不过，成本控制使宝洁产品的降价成为可能，而降价也使宝洁失去了１９９０年代中期以前的高额利润。１９９８至２００
０年，宝洁的利润分别为１９亿、７亿、９亿。而且，“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品，获得高成长性比较难。”李海龙说。
中国市场的国际竞争这样，“宝洁产品的利润创造能力成了未来最大的一个挑战。”上海铂策划的策划总监陈奇锐说。为此，出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。２００１年、２００３年，宝洁共花１１９亿美金收购了伊卡璐、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由１８％提高到２００３年的２８％，达到１２２．２亿美元，直逼欧莱雅去年全球１４０亿欧元的总收入。而宝洁试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和ＳＫⅡ分别居于中、高端市场，但是在产品
线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。２００３年，宝洁曾力争收购羽西，宝洁先前制定的ＳＫⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品
线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。但是，欧莱雅的两次出手分别收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。
宝洁收购的伊卡露、威娜分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的
染发类产品。但“目前欧莱雅仍然是高档染发用品第一品牌，而伊卡露、威娜在中国还没有什么实质性的动作。”博纳世纪广告有限公司策划总监谷俊说。宝洁公共事务部洗护发
品部王虹女士也表示，伊卡露和威娜染发用品在中国可能会有一定滞后。
１９９０年代中后期以来，其他国际品牌也在很多产品市场对宝洁形成实质性威胁，
甚至超过宝洁。在牙膏领域，高露洁一路高歌猛进，抢占了宝洁的佳洁士“防蛀”的产品定位；在洗衣粉市场，联合利华的奥妙洗衣粉以价格利器单刀赴会，逼得宝洁连连降价；
联合利华的夏士莲洗发露一直紧逼飘柔；在儿童用品领域，强生不声不响闷声发力，使得帮宝适的市场拓展步履蹒跚。
“与９０年代中期以前产品稀缺时代宝洁一统天下不同的是，宝洁面临着更多的国内
、国际同质化产品的激烈竞争。”李海龙说。而“国内对手的竞争只是在某一段时间某一个单品上造成一定麻烦，越来越多的国际对手的实力与后劲远非中国本土企业所能比的，
宝洁中国市场的领导地位将变得更加艰难。”谷俊说。
价格的教训宝洁最为人乐道的是什么呢？业内人士指出：首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察，其次是研发能力，再其次是动作严谨的市场营销以及品牌运作能力。但是对于价格利器，宝洁经过了很多年才领悟到其对于中国市场的重要性。 宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入１９９０年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。而正这是众多本土企业成长的空间。
９０年代中后期，堪称中国日化业“教父”的宝洁开始陷入大小本土品牌的汪洋之中
。洗发水领域先有奥妮的黑头发风潮、舒蕾的红色风暴，后来又不断出现众多如好迪、拉芳、飘影、帝花之秀、索肤特等二三线品牌，护肤品领域有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴
露领域有六神、花世界、姿采等；洗衣粉有奇强、雕牌等。这些品牌从不同领域、不同层面分割宝洁的市场，它们最让宝洁胆战心惊的恐怕是价格利器。
但以下几次直接与价格相关的市场失误与败退让宝洁不好意思仅仅怪罪于国内企业。
宝洁佳洁士牙膏比高露洁更早进入中国市场，但是高露洁以成熟的市场运作手法，更
低的价格抢走了佳洁士的市场份额；２０００年１０月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价３０％－４０％；２００１年初宝洁的汰渍、碧浪也不
得不随之降价４０％－５０％以应对对手的攻势，从５．９元一直降到今年的２．２ 的超低价位，但此时，纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”以不错的广告运作，更低的价格在洗
衣粉市场上占据了头两名的位置。宝洁的一位高层承认，在熊猫、浪奇两个合资洗衣粉品牌上的失败，与宝洁坚持高价格策略有直接关系。
２０００年为填补奥妮洗发露败退后留下的植物黑发的市场空白宝洁推出本土品
牌润妍洗发露由于坚持高价格策略上市一年多就被迫退市而同期推出的联合利华的
夏士莲黑芝麻以低价策略，有直逼飘柔之势。据悉，得宝纸巾、纺必织没有市场的最大原因也是因为价格过高。
面对残酷的竞争局势，自２００１年以来宝洁的众多产品：潘婷、海飞丝、飘柔、
汰渍、舒肤佳、佳洁士等全面大幅度降价。张群翔表示，宝洁的降价不是跟风，“宝洁的产品绝不定位在低端上。”这与宝洁中国区总裁罗宏斐此前的直言不讳有出入：“宝洁近
期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。价格是宝洁策略转换的起点。”
（上接４９版）
当然，张群翔的本意也许与美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（Ｔｏｍ
Ｅｇｅｌｈｏｆｆ）一样，汤姆艾格豪夫分析宝洁的一贯的价格策略时指出：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会
通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。”但李海龙认为：“这是宝洁单方面的思路，中国消费者的收
入指数始终将是决定参与竞争的企业制定战略的决定性因素。”
在中国，宝洁在价格策略上还将付出什么代价？
中国策略？
２００３年底，宝洁中国区总裁罗宏斐对媒体表示：在产品结构上，目前宝洁（中国
）产品线比较完备合理，近期不会有太大变化——我们希望今后宝洁（中国）在暂时份额
较低的市场领域能大幅增加市场份额；在我们相对份额大的领域，能将这类需求再度扩大
以拉升我们的占有率。
很显然，宝洁并不会加大新品牌进入中国的步伐——由于诸多压力，宝洁希望做好现
有的品牌。但宝洁某些领域的前车之鉴似乎预示了这种谨慎策略所应付出的代价。
医药板块在宝洁公司十大板块中占有重要地位１９９９财年，医药健康板块销售收入
，占其全球收入的２０％左右。在过去的５年，医药板块每年销量增长１４％，远远超过同期宝洁总体不足５％的增长。而宝洁保守的策略使ＣＣＭ钙这个非常具有竞争力的产品
在中国市场悄无声息。
据悉，１９９５年起，美国宝洁医药板块相关人员开始在中国考察市场，宝洁接触了
中国医药保健品进出口公司、中国妇联下属的一家劳动服务公司，种种原因没能谈妥，终 于在２０００年与胜利油田多种经营处合作，多种经营处成立了北京安科捷负责宝洁ＣＣＭ钙的生产，销售则由２００１年新成立的深圳安科捷实业公司负责。根据协议，北京安科捷公司以“基本转让费＋（第三年之后）年销售收入提成”的方式受让ＣＣＭ钙制药技
术，合同期５年，５年后可延期。宝洁不参与经营，只负责提供相应的技术指导和咨询。
为什么选择了转让技术的方式，而不是像日化品那样通过中国的子公司运作？谷俊认为，“宝洁认为做医药与做日化用品模式不同，日化品主要在各种超市、杂货店销售，ＯＴＣ要涉及药店和医院，渠道差别很大，宝洁希望先行试探，但这种做法实在太过保守。”
ＣＣＭ钙是宝洁历时１０年开发、研制而成。与钙中钙、巨能钙、善存数十亿的销售
额相比，ＣＣＭ钙的悄无声息让人惋惜。
在扩大优势品牌方面，宝洁现也在做出试探性的动作：飘柔开始卖淋浴露、香皂。此
举的目的，谷俊分析说，“在淋浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁可能希望飘柔这个领导品牌继续扩大其市场。”但陈奇锐认为这充其量也只是一种防御性、试探性的策略，
“如做成功了，宝洁的另一个现金流量最好的品牌玉兰油在美容、护肤方面一定会再做深度延伸与下探。”而如果做得不好，“宝洁很可能伤害到其优势品牌的领导地位，这是一
条危险的路径。”李海龙分析说。 和黄退出之后，宝洁独自上路。未来会怎样，一切需要时间来证明。经济观察报的一篇文章。快速消费品在国内逐渐成熟，价格战是不可避免的。我认为现在比拼的是研发能力和产品的市场定位。其实宝洁还是有几个产品定位比较成功的，比如文中所说的玉兰油，定位于美白产品。不过我也有个大疑问～为何宝洁不采取兼并收购本土品牌的策略。 | 
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