加薪一定能激励员工吗?

柳阳鸿

许多研究都试图找到薪酬措施与绩效之间的明确联系,但多数都以失败告终。在《从优秀到卓越》中,吉姆·科林斯称,他的研究小组"发现管理层薪酬与企业从优秀走向卓越的过程没有系统性联系。"

例如,没有证据表明从优秀走向卓越的企业对奖金或股票期权的应用更广泛。而且,科林斯还发现,领导企业从优秀走向卓越的管理人员实际得到的现金薪酬总额略低于对照企业中职位相当的人。

普费弗和萨顿分析了试图通过提供薪酬激励提高绩效的多数措施,并得出一个类似的结论:

"实际上,几乎没有证据表明任何种类的股权激励——包括股票期权——能够提高组织绩效。一篇对220多项研究的文献综述得出结论,股权对财务绩效没有一致性影响。"另一篇由美国国家经济研究局发表的关于管理层薪酬研究的大型研究与文献综述称,多数旨在协调管理层利益与股东利益的薪酬方案都失败了。"

这并不是说人们对财务激励无动于衷。他们显然会对财务激励做出反应。例如,当你根据销售人员的销售额向他们支付提成时,他们的销售额总是比你只付给他们固定工资时多。同样的道理也适用于按件计酬的单个手工业者。

《华尔街日报》记者奥尔巴克在一篇报道中通过1998年易安信公司中一位叫查特温的推销员的经历,揭示了薪酬激励可能带来的激励环境。当时,易安信公司对销售人员支付的薪酬总额中,约65%是提成,而且对销售人员能拿到的提成不设上限。

这个故事就从曾是大学曲棍球队队员的查特温说起,他总担心自己达不到当季的销售目标。为了确保不发生这种情况,他开始拼命工作,在接亲戚参加他儿子的受洗仪式时还在给客户打电话,还在一次家庭烤肉聚餐时中途离开去和客户谈生意。"我可能并不聪明",查特温告诉奥尔巴克"但是我心怀渴望,我斗志旺盛。"

但问题是,如今的多数工作都不像查特温的工作那样业绩主要取决于个人努力,衡量起来也很容易。而如今的工作通常需要团队合作。成功对个人努力的依赖降低了,而衡量个人努力即使有可能,也变得更加复杂。在这种情况下,根据业绩支付薪酬经常显得不公平而随意,结果反而会打消员工的积极性,而不是激励他们。负面情绪可能会恶化,员工会追求个人业绩而不是团队成功,从而浪费大把时间和精力。

归根结底,当业绩可以公平衡量且主要取决于个人努力时,激励性薪酬是一项有效的工具。但是当业绩衡量的主观性很高,且工作是由团队完成时(这正是当今工作环境中的普遍情况),激励性薪酬的有效性将会降低。

其实,很多管理者都混淆了刺激和激励的意义,升职加薪只是刺激,有的员工是对刺激无感的,或许他们有的是为了谋取升职而努力工作。升职加薪职如果能有效传递对员工价值的尊重和认可才是真正的激励。

1.获取:尊重、认可是工作中最重要的东西。现在的员工变得越来越敏感,他们不再一味注重物质上的报酬,更多的开始重视企业文化上的共鸣与来自公司精神层面的认可。例如,员工会考虑,他们自己的想法和观念是否被公司认同；他们的工作是否能让他们在公司内部产生一定的影响力；更为重要的是,他们创造的价值,能都被认同。

2.探知:得到晋升和发展。在员工流动性高的行业中,管理者在员工培养和发展方面的投入动力可能会减弱,但是培养和发展不仅仅是一种员工能力成长的方式,更是一种必须满足的本能情感驱动力。

3.归属:工作和生活得以平衡。越来越多的公司开始意识到员工“工作与生活的平衡”对公司发展的重要性。因为这关系到企业的“投入和产出”。“产出”是指引导和帮助员工做到“工作与生活平衡”,能够提高生产力,促进企业发展；“投入”是指为员工创造“工作与生活平衡”的条件,是一种非物质激励,是人力资源的“全面薪酬”的一项重要内容。

4.保障。常见的“保障” 需求是心理安全感,许多企业管理者往往忽略这一点,在员工管理中习惯使用“恐吓”的方式(例如末位淘汰、与绩效挂钩的薪酬设置等)。研究和实践显示,员工心理安全感越低,其防御心理和行为就越强,主动性和创造性的行为意愿就越弱。

以上这些本质需求都可以归类到T12的八大需求里面。并且通常我们员工的需求是有很多的隐藏性的,所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓“奖励”,被激励者一样会积极性不佳,甚至选择离职。

所以,要想员工发挥出主观能动性,企业必须清晰地了解到员工的真实本质需求。对这个问题上,企业可以借助一些辅助工具去帮助了解,比如T12人才测评。只有员工的期望越清晰,企业越有可能取得好的激励效果。