人才盘点有门道!看完你就会知道

柳阳鸿

到了年底,现在很多企业纷纷提出要做人才盘点,到底什么叫人才盘点以及人才盘点的作用在哪里?人才盘点应该怎么去做?我们简单聊一聊。

人才盘点也叫做全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,并且内容包括了明确组织架构以及岗位发展的变化,并且能确定员工的能力水平,挖掘员工的潜质,进而将合适人放在合适的岗位上面。

所以人才盘点最重要的是对人的评价。并且目的是要把人放对位置。

人才盘点除了这个笼统的目标之外,我们还有几个比较具体的一个目标:

第一,考察组织跟战略的匹配度

很多的组织定了很多的战略,比如我们的业绩明年要翻三翻两翻会怎么样,可是这些业绩目标,没有人员的搭配,没有组织的搭配是不可能实现的。组织和团队打造的搭配不是单纯增加人手,而是要增加什么样的人以及增加多少,哪个部门增加多少,要不要增设岗位等等。这些方面都需要用人才盘点来计算,并且要得到一个推论。

第二,统一人才的标准

对人才的描述,这么多年以来都是非常的模糊的。在中国,每个人有不同的观点。举个例子:A领导觉得这个小伙子执行力很强,因为他愿意整天加班,而且做事情特别是事务做统计类的工作、行政类工作做的很好；但B领导觉得小伙子执行力不行,因为让他打一些客户电话,打了被拒绝两次之后就不愿意打了；出去做一些接待的工作,这个小伙子显得很累的样子,因此他觉得这个小伙子执行力不强。为什么产生这种原因?不是因为这小伙子有问题,而是因为管理层对人才的描述标准不统一。如果按照正确的说法,这小伙子的执行力应该是事务执行能力,而不是在交际执行力。通过盘点,就可以形成一个共同的人才的语言,形成了一个共同的标准,并且这些标准在选拔、招聘,以及管理方面都用得上,就不会出现例子中的状况。

第三,摸清楚人才发展的现状。

公司优秀的人占比有多少,良好的人有多少,绩效差的有多少,并且我们的人才偏向性是哪方面等等这些都需要人才盘点来进行统计。有了这些数据之后,我们才能根据我们需要的人才进行招聘或提拔等等。不了解人才现状的话招聘其实得不偿失以及浪费资源的。

第四,挖掘高潜质的人才

通过盘点,我们可以发现很多藏在沙粒当中的珍珠和宝石。把这些人选出来,再给他们做一个人才培养计划,这些人就会成为公司宝贵的人才财富。

第五,形成人才规划

所有的战略规划不可避免要进行人才的规划,可是没有盘点的话就无法做人才的规划。

第六,结合人力的资源

通过盘点,我们知道哪些部门的人才多,哪些部门的人才少,有了这些数据后,我们可以进行人才的流动以及调动,或者通过整合来提升我们整个公司人才的利用率。

那怎么样来做这个人才盘点?

首先要了解要盘点什么东西。

第一,我们要盘点组织的现状。

举个例子,像组织的架构、岗位的需求,比如说需要多少人,需要什么岗位,人员的编制到底合不合理,以及员工的氛围以及匹配度还有敬业度这些方面我们都会去盘点。

第二,我们可以盘点什么?

首先,我们可以盘点业绩的增长率。因为有些新部门总体的业绩量不高,可是通过增长率我们就知道他做的好与坏；

其次,我们可以盘点人才的能力水平。盘点人才的能力水平不单纯要盘点人的绩效,更重要是盘点人的内在素质。

第三,人岗匹配度有多高

人才的能力跟所在岗位的要求的匹配度到底是多少

第四,盘点人员的成长性的能力发展速度

第五,盘点人员的稳定性

有多少人愿意长期留在我们公司服务

第六,盘点人才未来的方向

对我们组织的中高层人员包括核心的关键岗位人才建立一个计划,看下有哪些人才备选。没有的话建立一个人才培养计划及人员的调整计划等等。

怎么样去做盘点呢?

通常分为四个流程。

流程一:建立一个岗位胜任力标准

岗位胜任力标准的含义是这个岗位需要什么样的人才能够胜任的一个标准。它可以作为评估现有人才与岗位匹配度的一个标准和招聘人才的标准,另外还可以作为指导我们员工职业发展的一个方向的标准。

什么叫高尚的模型?简单来说,通常包括了三个方面:

·价值观

这个岗位需要什么价值观。比如,企业要招一个营销副总,这个副总的岗位胜任力模型通常是包括需要他的价值观是到底什么样,如是否愿意奉献?是否愿意去提拔?是否愿意去培养人才?是否愿意以人为本?人与公司价值观要匹配。

·专业技能

他有没有这方面的管理经验,有没有这方面的管理技能。

·内在素质

也可以称之为这个人的通用能力。比如说我们需要这个营销副总交际能力很强,对市场的敏锐度向市场的前瞻性要很强等等。这些东西通常是指人的内在素质,难以通过后天的培养做到优秀,所以这方面是我们重点盘点内容。

岗位模型梳理出来之后,我们就可以进行人才评估。

流程二:进行人才评估

如何来进行人才盘点评估?通常通过两个方面。

第一个方面是通过他的绩效(kpi)以及通过“360”来对他进行综合的评价。

“360”指的是上司以及同事或下属对他进行360度评价,看这人是否匹配。更为重要的是通过人才测评工具,来盘点和评估这些人到底他的内在优势、天赋和动机分别是什么,他的工作状态怎么样。这些东西都会形成人才分布地图。

人才分布地图是一个九宫图,通常分为九个格子,格子里我们有一些是优秀的,有些是有两个象限的:一个是潜力上限,一个是他急下象限。绩效好,潜力好的称之为优秀的明星的员工；绩效差、潜力差的话,这个员工应该是待提升和时代淘汰的一个状态。

通过这些盘点,集合这些材料并加上人才测评报告,我们可以召开一个人才盘点校准会议,最终形成一个人才的终报告。这时候就可以得到一个最终盘点结果。得到盘点结果之后,我们就可以对这些人才进行培训。通过培训就可以把这些人才录入到我们的人才梯队里面,作为我们未来的人才的备选人员；另外我们还可以进行调控,发现公司的某些人才特别缺乏的时候,我们可以进行招聘补充；我们还可以进行调岗,通过盘点发现哪些人才跟她原有的岗位不太适合,他的个人意愿也愿意调岗的话,我们可以进行调整。当我们做完这些之后,我们还可以进行跟踪,最终这些工作会达到想要的结果。

企业至少每两年做一次人才盘点,每一年做一些部门的盘点。只有这样,我们才会提升人才的活力以及人岗的匹配度。