飞鸿谈管理：这个问题不在你的层面解决

目送飞鸿

        分公司新招了一个员工张杰，从事资源整合方面的工作。这方面的工作除了总公司相关部门指导外，总经理还把有关权力下放给吴敏，由她通盘考虑。
        一个客户想要入驻公司打造的产业基地。张杰与其沟通后，了解到目前的业务有两块，与公司对该基地的产业定位契合度不是很高。于是把相关情况进行了反馈，请示是否同意入驻。
        吴敏认为目前聚集人气很关键，同意入驻。但总公司粟总认为其中有一块业务与基地定位差异过大，表示了反对的意见。
        吴敏让张杰再进一步向客户了解情况，之后让他与粟总直接沟通，还是想让其入驻。
        张杰与客户沟通后，明确了有关情况，客户也清楚了公司的要求，表示可以把一个与基地定位有关的业务带过来。问飞鸿该如何与粟总沟通。
        飞鸿表示，事情到了这个地步，再往下就不是你的事了。
       一是新员工只需反馈市场信息。因为是异地管理，粟总和吴敏都不在当地，客户都是张杰在负责对接，所以基础信息的准确反馈就显得十分重要。作为张杰来说，要与客户沟通全面了解情况，同时说明公司对入驻企业的需求，对客户进行必要的引导。在吴敏让他进一步了解情况时，就要深入理解其意图并向客户准确表达，之后将沟通的情况原原本本地反馈。一些市场人员往往会在这个环节上出现问题，因为涉及到本人的业绩及奖励。有的人会急于求成，在反馈情况时，刻意加进自己的判断，以促使公司同意。其结果往往会由于市场信息不准确而导致出现不当决策。
        二是决策不在新员工层面。吴敏让张杰与粟总直接沟通的做法不合适。作为张杰来说，刚到公司不久，对公司的战略、基地的定位及公司做事习惯等都还在熟悉和适应过程中。虽然公司强调扁平化管理，但在这个时候与公司高管直接对话，往往会在语境表达、思维角度、据理力争等方面处于弱势，没有办法平等对话。同时，这件事涉及到决策，新员工还承担不了这个责任。因此，应该是由吴敏与粟总进行沟通。因为张杰的邮件是同时抄送给相关人员的，所以信息是对称的。在这个基础上，吴敏认为可以进驻的依据粟总也是知道的，他们之间可以讨论，陈述理由。如果还达不成一致，可以将分歧意见上交给总经理。而这样的事是张杰在目前的状态下无法做到的。
        三是权力下放后决策机制要重构。在长期的业务工作中，公司形成了一套完整的沟通、反馈、决策机制，做到了管理规范，平稳发展。但在市场不断变化和竞争加剧的形势下，公司也在积极进行相应的调整，决策权下放就是其中一种。作为公司和吴敏来说，对于新的变化都有一个适应的过程。按理说，决策权下放给了吴敏，吴敏自己就该下决心。虽然可以征求大家的意见，但最终的决策不该在总公司，否则权力下放就是一句空话。在意见有分歧时，要么据理力争，要么上交总经理，不该直接退让。能否成为一个合格的负责人往往就是在此过程中锻炼和表现出来的。而作为粟总，在知道公司决策机制已经调整后，就应该尊重吴敏的意见，不宜再强势表态。当然，他可以提出自己的建议，但仅是供吴敏参考。