咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”（续）

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前文介绍了在企业不同发展阶段需要采用不同方法破除“部门墙”，本文重点介绍当“部门墙”已经成为现象时，我们具体该如何行动。

首先我们分析企业中“部门墙”是怎么来的？有人将之归罪于“本位主义”，但我个人认为“职能分工”和“问责制”是罪魁祸首。为什么这么说？

1、在企业经营过程中，有一个现象不知大家有没有关注到。无论出现什么问题，一定会组织相关部门来分析问题原因，寻找责任部门，然后由责任部门来制定纠正和预防措施，如果有实施ISO9000体系的企业还有进行纠正预防措施有效性的验证。这一过程看似合情合理，出了问题就要有“人”负责，同时还要制定解决方案并验证。这种机制正是“部门墙”产生原因之一。

无论管理多好的企业，出现问题都不可避免，优秀如华为，2014年也暴出终端业务上亿元的贪腐案。正是因为出了问题要问责，所以，各部门在工作中为保护自身利益首先考虑的是这样做出了问题会不会是自己担责任？其次，多做多错，多一事不如少一事；为什么在高压反腐时，大家会抱怨某些公职部门不作为呢？道理是一样的，不做虽然会被抱怨被批评，但不会触犯红线，不会丢了饭碗。第三，面子问题，小问题可能只会被领导单独批评，但稍大一点的问题必定是公司会议上当众批评，丢份。我在项目中曾遇到过研发总监被总经理在公司会议上训斥，当时就说不干了。由此种种，表现出来的就是常说的“本位主义”，但根源是问责。

2、职能分工是部门墙产生的第二个重要原因。以销售部为例，部门职责基本都是销售计划制定与实施、客户关系维护、客户档案管理、销售过程管理、团队建设之类。用一句话概括就是：按公司政策和制度开拓市场，达成销售目标。部门职责的圈定就让所有销售人员认为除了打单，其它都不是我的事。我曾经的一个客户就有这样的典型案例，研发项目经常因需求变更而导致项目延期，结果是产品推迟上市。结果是销售怪研发影响他们的业绩，研发怪销售在项目启动时没有输入明确的产品需求规格，边做边改。而销售的回复是客户就是这样告诉我们的，变更也是客户提的，我们也没办法。而在交付环节也存在类似问题，计划部门抱怨销售下单没有节奏，使公司采购与生产排程都受到很大影响，急单、插单频繁，生产效率低下。销售的答复同样是客户就是这样下单的，我们也没办法。

从这两点原因出发，我建议的解决方案如下：

1、对于问责，这一点是必须，但问责的对象不应该是部门。从道斯·麦格里格（Douglas McGregor）的X-Y理论来说，我们相信任何一个部门都是想把工作做好，但为什么在工作中还是会出现各种各样的问题呢？这有主观因素也有客观因素，偶发性的问题可能是工作人员个人能力或其它原因造成的；但大多数问题我们应指向工作流程。比如销售签单时，有多少公司的销售人员清楚地知道公司是不是有能力按客户要求的日期完成交付？这种情形之下，销售只能按客户要求把订单拿回来再说。那么问题来了，当客户投诉交期延误时，生产部门会说销售签的订单不合理，交期明显短于我们的生产周期。或者我们计划排程已经满负荷，无法进行插单，只能延期交货。而销售也很委屈，客户就是这样要求的，不答应我签不到单。这类问题把责任简单粗暴地推到任何一个部门都是不负责的做法，真正解决问题的唯一办法是看看哪个工作流程出了问题。

当我们把问题的责任放在流程上时，对于打破部门墙有两个优势。第一、通过流程的改造使原本部门间的矛盾得到缓解，部门的工作效率和质量得到提高。从这一点出发，我相信任何部门领导都会支持，因为这事对他有利。第二、“无责一身轻”，把问题责任放在流程上后，自动消除了因问题而带来压力，大家的注意力就会转移到如何解决问题上，而不是推卸责任。以上面案例来解析，如果要追究订单交期延误是哪个部门的责任，结果肯定客户下单不合理，大家都没责任，而且这个问题也会因为原因在客户那儿而无法解决。但如果我们把思考点定位在工作流程上会是什么情况呢？我们可能会设计一个工作流程，让销售在事前就能了解在未来一段时期内公司各类产品大概的交付能力，当客户提出订单要求时，销售就能确定公司是否能满足，如果不能满足，销售也可以根据交付能力和客户进行交流，最终得到一个相对合理的交付解决方案。此时签回来的订单是不是会让交付部门更为满意？而最终交期按时交付的可能性是不是更高？

2、对于职能分工，仅仅是传统意义上的细化分工、职责明确，加强跨部门沟通是无法破除“部门墙”的。比如销售与研发之间，职责上可以要求销售了解客户需求，但销售在产品技术方面的短板必定会产生对需求规格的理解不一致、技术要求理解不到位、信息传递失真等等问题。然后，在产品开发时，这个功能不符合客户要求，那个配置客户说这不是我要的，各种问题让研发痛苦不堪。

那么流程如何解决这种问题呢？公众号之前文章“华为铁三角解读”介绍了其中一种方法，华为是让销售（客户经理）、技术（方案经理）和交付（交付经理）三位一体，共同直接面对客户，客户经理主要负责标的、合同相关全流程客户关系，方案经理负责为客户提供产品及技术解决方案，交付经理负责提供供应链整体交付解决方案。
对于大多数企业来说，不可能象华为这样运作。但是，我们可以设计《产品需求规格确认》流程来消除“部门墙”的影响。下图是我为一客户设计的规格确认流程，不一定通用，但应该有借鉴作用。流程目标是在研发项目启动之初完成对产品需求规格的基线，尽可能降低需求变更带来的影响。



最后，我们再分析一下为什么企业初创阶段没有“部门墙”？初创阶段企业无论规模大小，有无部门设置，出了问题首先考虑的是如何解决问题，快速拿出解决方案，以使客户满意。而不是寻找问题责任者是谁？你所在公司现在是不是这样处理问题呢？如果不是，建议参考本文方法，否则再多的培训、拓展也只是浪费公司资源让管理人员参与一场场游戏，“部门墙”将永续存在。

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xishiljy

这个问题应该还是很普遍哟，至少我们单位就是。

yadove

专业化和社会分工可降低对人员的要求和提高工作效率，企业按专业设置部门有其历史原因和存在合理性，而部门墙就是这种模式的代价，只能减轻无法完全消除。