价值流动起来才真正符合企业和员工的利益

凤凰落巢

　　第二次世界大战后，大野耐一和他的技术人员，包括新乡重夫，得出了结论，真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。这时，一个产品只要生产几十个或几百个，而不是上百万个。这就是通例了。因为正是这些小小溪流，而不是几条滔滔江河，汇集成人类需求的汪洋大海。大野和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用“适当规模”的机床(小型化)。这样，不同类型的工艺步骤(如:注塑、喷漆、以及组装)可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。
　　这种办事方法的好处很容易得到证实。近来在北美和欧洲的工厂中看到，有精益思想的人在实施突破性改善把一天中生产某一特定产品的生产活动，从按“部门”和“成批”进行改为按连续流动重新安排，可以使生产率提高两倍、各种错误和废料大大减少。然而，在这种非常好的方法被发现50年之后，世界上仍然有大量的活动是按部门、按“成批与排队”的方式在进行。这是为什么呢?
　　最根本的问题是流动思想不直观。在大多数人看来，工作理所当然应该由部门按批量组织。那么一旦部门建立起来，用于成批生产的高速专用设备也已安置就绪，各部门中员工对职务升迁的愿望。以及公司财会人员(他希望充分利用贵重的资产)所作的计算就都强烈反对转向流动生产。
　　改制运动已经认识到部门化想法不够好，并且已经在尝试将重点从组织分工(部门)转向到创造价值的“过程”上，如:信誉凭证、索赔评定或应收账款。问题是进行改制的人们还没有足够的理性认识，他们仍然在与不连贯的、综合的过程(例如产品全面订货)打交道，而不是和整个创造特定产品价值活动的流动打交道。此外，他们还常常止于企业自己付费的部分，而主要突破口则来自整个价值流。而且，他们把部门和员工当作敌人对待，用外来的改进工作组打击自己企业的部门和员工。结果常常是，那些经过改制后幸存下来的人们士气垮掉了；改制者一走，组织也就马上恢万原样了。
　　精益生产管理的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使它们能对创造价值作出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
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