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一、明确定位：
品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门，品质月会是检视事业部质量工作有效性，检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议，品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。
二、发现问题的途径：
1、通过重要指标
未达成指标——主要反映显性问题
达成指标——要通过指标找到隐性问题，要多维度比较分析，例如整体（部门）指标化整为零作内部比较分析
每个指标都要用直方图来分析，要全面呈现，包括达成的指标
关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高，但抽样不良率的情况怎么样？
各部门围绕品质来设计指标，形成品质管理指标体系。
月会上检讨指标要由外而内，按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题，先检讨外部指标再检讨内部指标，要象切洋葱一样剖析到问题的最里层。
对内、外部具体的不良现象要重视，要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题，要有图有真象，问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。
2、通过关键（重点）事件
3、通过检验、试验和稽查
以上都要基于事实，用数据说话
三、解决问题的方法：
1、对于已经发现的质量问题，品质部要按问题性质分ABC等级建立《质量问题台帐》（表格），对问题进行登记造册。品质部要对A、B类问题重点跟进，并用颜色管理反映问题解决进度，在品质月会上按月度、季度、年度进行周期性通报和检讨（对于C类问题可作为观察项进行管理），包括各类问题的新增和关闭情况。
质量问题分类标准：
A类——批量性事故、重复性缺陷，有章不循、违章操作等人为原因造成的质量问题
B类——设计或工艺等技术因素引发的质量问题
无章可循、规章制度不健全造成的质量问题
既有技术因素 ，又有管理方面的漏洞或薄弱环节造成的质量问题
C类——其他需要改善的问题
2、对每一个A、B类问题都要有《纠正预防措施报告单》（8D报告），做到一个问题一个报告，要形成问题-对策-跟进或PDCA闭环，对策应包括短期、中期和长期不同的解决方案。在品质月会上重点通报方案有没有落地执行，和对执行效果的评价。
3、对于A类和部分B类问题的整改工作要运用项目制管理方法，成立专门的项目小组，把问题项目化。
4、所有质量问题的解决最终都要有固化的输出或转化，要成为一个长效机制，包括但不限于图纸或设计的更改、工艺参数的变更、作业标准的完善等。
5、品质月会应该通报质量问题和解决进度，但不应该把品质月会成为解决问题的杠杆或依赖。针对每一个质量问题，一经发现品质部应组织有关部门召开专题会议研究讨论，形成《纠正预防措施报告单》，在日常跟进中解决问题。
6、对于部分没有形成闭环解决方案的问题可以在品质月会上讨论，但要让有关部门提前获知相关信息，以便事先做好讨论准备，所以会议月会报告至少要提前2个工作日发给与会人员。
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