【奋斗者联盟完整观点呈现】崔洪波：互联网时代营销的未来

老君

【完整观点呈现】崔洪波：互联网时代营销的未来

        2015年8月1日，奋斗者联盟在厦门国际金融中心大厦举办主题沙龙活动——“互联网+”时代的品牌营销，分享嘉宾为崔洪波老师。崔老师是品牌管理领域的资深人士，拥有超过12年品牌从业经验，是中国品牌战略管理领域和中国互联网时代创新与营销变革的权威专家，现任上海正见品牌管理顾问有限公司首席执行官，同时担任创业家及黑马学院特约顾问及导师、飞马旅励马会创业导师、上海浦东新区科技创业者助推计划创业导师、中韩营销协会中国首席专家以及国际艾菲奖及中国金鼠标奖评委。
以下观点根据崔洪波老师现场分享内容整理：

一、互联网时代是一个全新的时代
1、这是一个营销驱动企业成长的时代
        今天是传统企业非常痛苦的时代，又是互联网企业看似高歌猛进的时代。为什么说是“看似”，因为最多在一两年内，新一轮的互联网泡沫一定会到来。不要认为拿到融资、拿到天使就胜利了，做企业是一个非常漫长的过程。5年前的凡客“春风得意马蹄急”，目空一切，但是今天又怎么样？传统企业所熟悉的营销方式：产品、价格、渠道、促销等等，走到这个时代发现已经不灵了，这个时代很多游戏规则已经发生变化。小米和乐视的崛起，完全不按常规套路出牌，就是典型的例子。
小米对外宣称的800亿的销售额，在漫长的工业时代800亿需要多少年的累积？除了矿产、石油等能源型公司，传统企业要做到销售收入800亿的规模，至少需要15-20年的时间的累积。那为什么小米4年的时间能够催生呢？在产品方面小米并没有我们想的那么多优势，这只是营销手法和营销手段推动产生的变化。这说明，今天已经到了一个新的营销驱动企业成长的时代。

2、今天的企业不应该以高融资为荣
        做企业的本质是做一个百年企业，至少是一个事业。德鲁克曾经说过，“一个企业的目的是创造顾客”、“企业唯一的宗旨是创新和营销”。现在的企业，创新是没有问题的，但是在营销上90%的创业公司是找不到套路的。拿到融资后，营销的钱是乱花的。
做事业前期的融资，说到底只是一个过程行为，这是企业家需要清楚认识到的。估值模式=用户数*营收的想象力。小米融资融到第二轮、第三轮的时候，一定要多品类的扩展，因为他的估值已经太高了。融资过高，膨胀过快，这对一家公司来说是无形的压力。再看滴滴和饿了么，靠高补贴、拉用户，然后再做黏性，这其实是数字循环游戏。走到最后，如果没有找到自己的盈利出口，就走进死胡同了。凡客的问题，就是这样的问题。

3、“互联网+”是结构性的整体模式的变化
        今天的世界实际上是传统企业和互联网公司两个世界的博弈，但未来所有的公司都会是互联网公司。
传统企业的生产逻辑是：人财物产购销。
互联网公司的生产逻辑是：用户、流量、运营，然后反向去整合商品。
互联网+是什么？是一个结构型的，整体的变化，它不再是我们过去的单线的变化。以前加互联网很简单，在京东、淘宝开店，加自媒体，加一个公众号，但这仅仅是加互联网，而不是系统化的改变。当整个模式改变了，才是真正的互联网+的时代。

4、寻找新的商业机会需要一点科幻精神
        今天所有生意的来源都是用想象力去推动的，技术和科技给了想象力以变现的极大的能力。10年前、20年前科幻片今天看起来不那么科幻，因为很多东西都已经实现了。你的认知都是随着时代的变化在改变的，所以今天的创业者再去寻找新的商业机会的时候，是需要一点科幻精神，需要一点想象力的。

5、“互联网+”最重要的三个动力之源
1）新基础设施：云网端
2）新生产要素：数据资源
3）新分工体系：大规模社会化协同
6、商业逻辑变化，范围经济崛起

        过去我们的商业逻辑有两种，一个是规模经济，一个是范围经济。
        规模经济：聚焦是单一商品，比如做手机就是做手机，做电视就是做电视，在一个领域做透，覆盖所有的顾客，追求的形态是批量化，生产的越多，成本越低，成本越低，效率越高，企业核心竞争力越强。注重产品经营，往全品类方向拓展，以获得毛利、销售额，力求资金快速周转，追求投资回报。
        范围经济：聚焦某一顾客群进行全产品线的战略，比如小米，它所有的产品设计就围着一亿米粉的用户需求进行，最开始的时候围绕最初的职场白领和学生这部分用户，之后目标人群逐步向外扩，开始向上进军高端手机市场，向下覆盖千元机市场，不断地扩大用户群体范围的外延，同时，在产品结构上它也慢慢地趋向于全品类。
隐藏的商业逻辑：从非常单一的地方入口，然后开始重度垂直，垂直完后再迅速向相关领域多元化。例如三只松鼠，最初卖坚果，等待一炮打响后，向线上线下产品链扩张，三只松鼠已经出了绘本，跨足动漫产业，同时还在做社群与服务体系。这正是基于粉丝的多维商业布局。

二、互联网时代是一个独立的营销时代
       
        互联网时代是一个独立的营销时代，营销理论需要完全的重塑。在移动互联时代，所以没有核心顾客的品牌是很难活下去的。在规模经济的繁荣期，企业最重要的资产是渠道资产，中国很多企业，比如哇哈哈，为什么能够成功这么多年？就是因为渠道性资产，它随便做了一个不成功的产品，在渠道上随随便便一推就能变现20亿。但是今天，哇哈哈的日子开始不好过了，它的渠道资产在贬值，因为它不掌握用户，它不知道用户的喜好，一直是它说我告诉你什么好喝，你就喝什么。反过来看小米，小米也是掌握渠道性资产，但不同的是它掌握的是终极用户。
        如果说营销的未来是个独立的时代，就是如何基于用户资产去创新营销的体系。用户为王，我们可以看到大量的用户驱动型的公司在崛起，互联网时代的营销都是基于用户的，基于用户所有的东西就会有不同的玩法，有不同的想象空间，传统企业最难的一点就是如何从渠道性资产向用户资产转移。今天新的公司，不管你是在传统行业，还是新的领域创新，一开始就一定要去考虑你的用户资产的沉淀，如果是老的公司则要迅速地思考这个问题，如何去构建用户这部分资产。

三、企业的内驱力：企业的顶级品牌战略素养
        在这个时代作为一个企业，一定要有一个内驱力和外向力。
大家都在把小米奉为真经的时候，你会发现另外一个公司，一点都没逊色于它，那就是三星。我一直所强调，全世界所有做手机的人，绝对不要忽视三星这家公司，在中国市场看似小米赢了三星。但是实际上至今为止，三星依旧还是全世界智能手机的老大，而且三星是唯一个从上个时代走过来的智能手机公司，它在功能机时代就是手机行业的领先者，现在它那个时代的竞争者诺基亚、黑莓、摩托罗拉都走向了没落，但它依然在这个时代保持强大，这才是一个公司最强大的内驱力。
所谓内驱力就是顶级的战略思想：

第一个是顶层设计，就是商业远景：

小米的品牌营销：

小米1.0：
为发烧而生，专注、极致、口碑、快。

小米2.0：
愿景：让每个人都能享受科技的乐趣。
使命：全球每个人，都能享受来自中国的优质科技产品。

任何一个公司都是成于产品，败于营销。小米用上等的营销，卖中等的产品。雷军说，我是个手机控，我用过所有手机都不满意。雷军又说我有一个心愿，做一个发烧友的手机。这个故事一讲出来，激励了所有人。市场客户的共鸣点在于：这些手机品牌都不够满意，他们将商业立场强加于我。雷军用愿景打动了粉丝。

阿里巴巴的品牌运营：

天下没有难做的生意

        任何一个企业家需要关心的核心是未来会如何变化，不要去关心别人怎么做，一个公司的牛逼之处，不是于它现在做了什么，而是在于它现在做的事情，对未来会产生怎样的影响和想象力。马云的思维逻辑跟传统的企业家是背离的，他更多的是看未来，以十年后的远景倒着去推现在要做的事儿。今天阿里在来往和微信的竞争中是输了一道，但是从五年后的框架和逻辑来看的话，我坚定的认为阿里巴巴一定是最牛逼的，因为它今天的商业布局，太有远见了。所以企业家和应该多读一读关于未来的社会是什么样的书，未来的社会是不可想象的，我们就按未来的想象去架构我的东西，因为一旦走出来了，别人想走出来，非常之难，因为那个过程没有办法去模拟，所以今天没有一家公司能复制阿里巴巴，因为你根本就不知道马云在想什么，你根本就不知道他怎么走的。
        我对时代的论断是：不确定商业回报下的探索型创新。所以每个企业，李善友叫不断地试错，我觉得不是试错，都会犯错，每个企业都会犯错，但最根本的是CEO对未来的假想。中国的教育不能推动想象，因为我们都是在既定的环境下探讨所有的东西，将经验进行固化。雷军的生意模式就完全是跟过去反过来的，是充满想象的；包括Uber、Airbnb的模式，都是充满想象力的
        如果大家正走在创业的路上，首先要思考什么是支撑你内在前进的动力，先说明自己的愿景和价值观，再去精准地设定自己的战略。内驱力是别人没法模仿的，外在的营销手段，诸如发红包、搞补贴之类，都只是战术层面的事。
        好的品牌，或者说能够成功的品牌，要么是能激发愉悦，比如可口可乐，要么就是建立联系，要么就是激励你去探索，要么就去思考，要不就影响社会，所以每一个品牌，都有自己的价值观和理念，用理念去打动别人。美国的公司，不管是苹果，还是谷歌，还是亚马逊这样的公司，它们都是在激励你们去购买去行动，我们中国的公司大多是推销，告诉你我的产品就比别人好，你赶紧来买吧。所以，一定要记住我们要学的不是控制，不是告诉你要怎么做，而是如何激励你参与到这个行动中来，今天最牛的公司都是能激励别人去参与到自己的商业中来的。
        顶层设计的第二个，就是要开创一个全新的战场和服务。其实今天创业能不能成功的一个关键就是，你是穿新鞋走老路，还是穿新鞋走新路，如果你是穿新鞋走老路，最多你能成为人家行业的老二，跟着人家的屁股走，但是如果穿新鞋走新路就不一样了。所以，当我们在创业或者说我们做任何一件事情的时候，你都在开创你的全新的事业，这个事业应该是地球上独一无二的，或者在某一个角度上是独一无二的，你一旦找到这个独一无二的价值点，那这个独一无二就可以把别人排除在外了。今天的商业竞争是取决于你能不能创造独一无二，能不能在一个战场上，做排它性竞争。在《参悟感》那本书中就有这么一句话：“如果我们今天分析小米的成功，首先是什么？我们开创了互联网手机这一品类。”
        如果你要问，我这个东西确实跟别人是一样的，那要怎么办？那就给它找到一个角度，创造一个全新的子品类，比如说海尔出了一个笔记本电脑叫雷神，它是专门给游戏迷准备的游戏笔记本，因为它的匹配性强，很多游戏爱好者用它，所以它发展非常快。它就在笔记本中创造了一个游戏笔记本的子品类。
        《从0到1》这本书中讲，创业的目的为了建立一个成功的公司，不是为了打败竞争对手，不是为了证明你比别人强，所以他鼓励的是什么呢？创业者不要到直接到竞争最激烈的地方去。因为就算你打败了竞争对手你也不能证明什么，创业说白了就是到无人区去，开创新品类就有巨大的机会，颠覆式创新其实，某种意义上就是新品类之战，通过新产品切入，但是你绝对不要把营销的重点放在新产品上，把重点放在营销新品类上，你要成为这个品类的王者。所以品牌相关性最重要的是什么？创造必须拥有的需求，定义一个全新的品类，让我的竞争对手远离。

四、企业的外向力：重构营销价值网

        互联网时代，所有的东西都在被重塑，有的东西都在被重新定义，任何一个企业，都考虑基于互联网去重塑企业的价值曲线。
       
        在手机行业，小米的营销价值网是向前端走，抓住米粉和用户，华为走的路则明显跟小米不同，它抓住的是产品和服务，依靠的是它的产品创新能力、产品的研发和技术能力以及成本控制能力，今天华为在全世界的出货量是排在小米前边的。再比如三星，今天你几乎在任何买手机的地方都能买到三星，这就是三星的渠道价值网络。另外还有隐形冠军金立，现在全球也卖了200多亿呀，在中国有100多亿。每个企业其实都有自己的营销价值网，这个世界有的时候远远不是我们所认知的那样子，这是一个百花齐放的时代，小米的营销模式成功了，并不代表别的营销模式就是错的，所以每个企业都要找到自己的外向营销驱动的力量是什么？独立的思考是这个时代最缺的东西。
移动互联网时代拼的是对用户的理解，是一个重运营的时代，这形成了今天移动互联网创业公司的一个非常重要的模型——重度垂直的模型。互联网公司的逻辑首先是一个B2B的模型，首先卖点子，卖想象力，卖给投资人，不是直接卖给消费者。从投资人那里换取回报后，再去驱动整个的变现。从某种意义上来讲，是加速成长的模型。某种意义上来讲，这加速成长的一个公司模型，这是今天的互联网经济。在这个时代，谁拥有用户，谁就是王道，任何一个公司，只要它拥有客户，它就有非常强大的衍生能力，比如小米发布了一款游戏，叫
小米麻将，小米有一亿多的用户，麻将都一样是可以变现的.
        用户、产品、营销和品牌不再是分开去思考的问题，它们是高度融合的，营销不仅仅是营销这么简单的事情，它需要我们自己企业有一个全渠道的构建和管理。有钱就是土豪模式的失效，传统营销的单一界面终将丧失领先权。这种形势的变化对企业提出的要求是：要独立跟消费者发生关系，要有自己的媒介平台，要做自己创造内容。以前企业不创造内容，交给广告公司，交给公关公司，但是今天的互联网公司，内容都是自己来写，自己来做。依靠大众平台沟通的时代已经过去了，小米取得现阶段的胜利，很大一部分是因为有自己独立的社交媒体矩阵，小米只有很少的一部分的资源是花钱的，如框架媒体，户外广告。
        第一代的消费者组织形态是地点为核心，以城市为单位的，我要做一个生意，先从福州开始，钴进到厦门，进到泉州，然后进到武夷山，然后再进到浙江，进到上海；第二代的消费者组织形态是网状结构的，只要在天猫上开个店，就能把我产品卖到全国去；第三代是什么？是基于人的联系，基于人联网的时代，人传人，人介绍人，所以很多产品是悄然而形成的，一些小圈子购买的产品，渠道意义变成了以人为核心的，以社群的方式存在的，要适应这种改变，去重新组织你的生意模式。企业的整个营销要抢占一个根本性的变化，就是基于顾客和用户的角度，当你的创新，你的需求，你的产品的创出，服务的创新和努力，不是基于用户的角度的话，是基于竞争角度的话，那是一个必败的创新。今天，只需要考虑三件事，你的顾客用户是谁，你提供给他们什么样服务？你怎么样去创造你的新的价值？然后你的生产制造怎么去解决？你只要把这三个关系解决好就行了。你的生意和营销是整体立体式的。
        此外，你一定要考虑你不是做所有人的生意，一个品牌只能做一部分人的生意，今天是一个公司勇于做小的时代，就做小众型企业，小众行为，今天是化小为大的时代。小米是从100个工程师开始的，从那些屌丝开始的，如果小米从一开始就说我要卖给全世界人民手机，今天就没有小米了。所以像乐视、小米这种公司，它是为喜欢它的人存在的，它是为喜欢它的人服务的。越想让所有人都满意，就得按照所有人能满意的最低标准来配置，因为如果让你过度满意了，他可能就不满意了，因为有差异化。反过来是什么？我只让这部分人满意，那部分不满意，结果满意的这部分人可以一人给我掏100万，不满意的那部分人不兴奋，没感受，也没关系；如果我让所有人都满意，每个人只给我掏1万，那创造的经济效益是更低的。这是我们今天做生意的一个逻辑。

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