【导读】小米为什么要搞好服务，为什么要对客服下这么大的成本力气？我们在前几期文章中介绍了迪斯尼乐园如何通过战略、流程梳理出具有高收益的绩效改善杠杆点所在的职位——清扫工（回复“140903”可查看），今天我们继续以小米的客服为例，来看如何从商业模式出发，分析出战略性职位在哪儿、这些职位上人员的关键改善点在哪儿，以及为了实现改善选择什么样的实践操作。
文章来源：中国企业家杂志
转自公众号：中国人力资源开发杂志
导读&编注：曾佳，HR转型突破工作室合伙人
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服务是小米商业模式的信条
【编注：小米的商业模式（“做好服务收小费”）决定了服务就是核心竞争力，所以客服职位与流程是战略性的。】
我在面试一些服务主管的时候都对他们讲：如果你想做好服务，来小米是最佳选择。小米的商业模式就是个小餐馆模式，就是做好服务然后收小费的模式，所以必须把服务做好。把服务做好，不仅是公司老板的信条，更是小米商业模式的信条。
从商业模式的设定上，小米就是把硬件产品当互联网软件看。而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。赚小费的公司还不把客人服务好，那肯定要歇菜。雷总在多次内部会议上跟大家讲：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”小米的商业模式决定了服务就是核心竞争力。
传统的企业里，客服的地位往往都不怎么高。虽然很多企业领导嘴上都会说客服很重要，但是实际上，客服的薪水最低，办公环境投入最少。而且，往往客户服务部门都会被当作一个企业的成本中心。很多企业把客户服务当作企业和用户之间的防火墙，认为客服的最大价值就是在前端挨骂。很多用户在联系客服多次之后总是愤怒地说：“你们除了会说对不起，还会什么？”
我们在做客服的第一天就坚定这样的信念：客服一定要战略性投入做好。
人比制度重要
【编注：客服职位的战略性价值在于——如何在与客户的互动中给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散。而接起率、接通率等传统的客服KPI所衡量的工作结果并不能体现上述贡献的差异（注意，不是KPI这种方法不对，关键在于选取的KPI是否恰当）。小米的过人之处就是：推导出客服的战略价值所在之后，看看没有合适的KPI，那就放弃常规的KPI方法，不会为了“考核”的形式坚持使用不恰当的工具。】
传统做客户服务都强调制度、KPI，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。
我们的客服主管刚进小米，我会和他们聊很长时间，充分交换对于这个工作的看法。他们以前在大公司里都做得很好，掌握很多制度流程、方法论。在传统客服的经验里面，会有很多KPI数据指标，比如说接起率、接通率，然后30秒要接起百分之多少，包括每个人的工单数是多少。我说你们要忘掉以前的这些事情，那些经验对你们来讲是一个职业背书，但是今天小米需要的服务理念不一样。
在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只作辅助的参考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户比一切都重要。
我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作？”
让员工产生对企业的归属感、认同感
【编注：客服职位的战略性价值已经确定，接下来要做的是：（1）如何使这一职位上的“人”在重要的“与客户互动”的那些工作上提高敬业度、改善技能；（2）如何使这些“人才”能够长期留在小米；（3）如何将市场上的优秀客服人才吸引到小米。可以看到，小米在文化、待遇、成就感等方面的设计是有很强的相互关联度的——这种系统性、协同一致性，不是其他企业光看“不用KPI”“给期权”就可以复制的。】
小米的一线客户服务员工，在帮助用户解决问题的过程中，都有权限直接送给客户一些小礼物，而无须向他们的主管申请。1800名客户服务员工，每个人都可以自主判断他们当前服务的这个用户，是否需要给出一些额外的小礼物。我们有个系统会简单统计这些赠予的行为，包括赠品的成本，大概送的理由，但对这些细节我们不会过问太深。我们相信，这些一线做服务的同事能够合理地根据具体情况作出正确的判断。其实，越是信任他们，越是下放权限，他们越是谨慎。
信任是小米企业文化的特色。早期我们刚开小米之家的时候，像我们一个店会存放500台以上的手机以方便用户上门自提，小米手机多抢手啊，一个店我们隔三天调一次货，一个地方调那么多台，结果年终盘点下来，我们全国各地的小米之家内库，一台手机都没有丢过。
这种信任，是任何KPI和制度都无法做到的。
我们给了服务部门很大的自由度。刚开始，客服主管一般都放不开，能不送礼物就不送，尤其是那些有过很多经验的客服主管，他们是很放不开的。但是你给了他们这样的权限，给了他们优秀的员工好的待遇和期权，给了他们各种信任，他们会感觉到即使是客户服务工作，也是值得被尊重的，像我们的研发同事一样。
小米的客户服务团队，我们给他们开出了比业内标准高20%～30%的薪酬；给他们准备了比传统客户服务工位面积更大的办公卡位；还拿出工位装饰专项资金让他们去按照自己的意愿设计自己的办公位；给他们和全体员工一样的价值数千元的办公椅子；而且只要工作半年以上，工作表现得好，我们就给期权；我们还建立了专门的“米粒学院”给基层员工进行培训和职业技能认证……这一切，都是为了让这个员工产生对企业的归属感，让每一个基层客户服务员工都能够发自真心地热爱这份工作。
对我们的挑战是什么？我们产品的量上得很快，所以一上来我们客服团队也用了很多外包人员。最开始的时候，我们甚至60%的客服坐席是外包，40%是自有，但现在慢慢已经变成75%是自有，25%是外包。但是我觉得还不够，我希望在未来，要100%的客户服务员工都是我们的自有员工。给小米的用户做服务的人，当他们是小米公司一员的时候，才会对服务工作有更多的认同感，他们会感觉到，这是在给自己的用户做服务。
在服务方面要舍得投入
我们希望，能够打破常规的客户服务工作传统，以小米做产品的思想去建立一个自我驱动进步型的客户服务体系，而这个体系的关键是人。重不重视服务，看你重不重视对服务的投入。我多次和小米客户服务业务的同事们讲，小米是个创业公司，我们会厉行节约，不该花的钱不乱花。但是在服务方面，我们要舍得投入，舍得花钱。
虽然客户服务工作并不直接为公司带来收入，但是我们就当在客户服务方面的投入是我们的市场营销广告费用好了，我相信，我们在客户服务方面的每一份投入，都会带来更大的回报。
让用户服务用户
【编注：由小米的商业模式可以推出米粉的战略重要性——他们不仅是客服，而且是销售。因此，对于“米粉”这一战略资源的管理，就必须赋予更多的关注与投入，这背后隐含的一个逻辑结论就是：针对“米粉”的客服工作，必然是重中之更重……】
小米还有一群特殊的“客服”，那就是我们的米粉。小米的产品依靠口碑传播，绝大多数购买小米产品的用户，都是被他们的朋友推荐的。超过20%的用户会使用他们的小米账号帮助朋友们购买小米的产品。因此，当用户在使用小米的产品中遇到问题时，往往会第一时间找到推荐他们购买小米产品的朋友。这些资深米粉在这个时候就充当了小米兼职客服的角色。这些米粉“客服”群体的数量，绝对超过了任何一家公司所能建立的客户服务部门的员工规模。
我们非常看重这些米粉，我们会根据他们的意见反馈不断迭代小米的服务和改进产品体验，同时，也经常专门针对这些资深米粉开展感恩回馈活动，帮助他们优先使用上小米的新产品，邀请他们参加小米的发布会等。
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