丰田的精益供应链神话探讨-华致赢企管

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     丰田保持着成功的神话，除了对自身生产工厂的优秀管理外，它的供应链管理更是对公司利润贡献了巨大的价值，我们称之为精益供应链。
     从丰田公司的供应链系统，经过很多专家的不断实践，得出了精益供应链存在的一个基本原则：如果创新源于供应商，而最终却为客户所用，则客户对于接受风险的态度将随供应商的行为改变。
    首先我们看看丰田公司的政策（丰田喜一郎在1940年制订），该政策以三大假设为前提：
    ●总装厂商控制着供买关系，是主导合作者（按日本的说法，是长辈公司）；
    ●供应商拥有的而总装厂没有掌握的专门技术是非常重要的；
    ●为保证稳定的关系，有必要实施部分相互控股或财务联结。离开这一保证，总装厂可能会随意背弃供应商。
    以上三大政策，是丰田公司延续至今对供应链管理的基本原则，这就是丰田公司所谓的“系列”。在这个“系列”里，相互之间的关系是伙伴关系，总装厂虽然是引导者，但不是控制者，相反，总装厂也不断要求它的伙伴们进行创新，也向他们学习。而基于伙伴关系的采购模式为：
    ●向一家供应商采购：供应商能满足客户提出的数量/品种/运送等全部要求；
    ●向两家供应商采购：适用于战略性零部件，由于数量/品种/运送要求三者中的任何一个因素，一个供应商无法全部供货，这样就进行分配式采购；
    ●向两家供应商采购：适用于非战略性零部件，使用传统的竞标方式压低价格。
    基于以上三个假设原则和采购模式和对供应链的发展研究，华致赢企管提出了供应链发展的五个阶段：
    1.传统阶段：1975年以前
    这个阶段的主要特点是：客户与供应商的关系是封闭但友好；业务多；价格是决定因素；检查和争吵；供应商是可以牺牲掉的。
    2.紧张阶段：1972——1985
    这个阶段的主要特点是：封闭但具杀伤；市场混乱；甚至沦为荷兰式拍卖；以价格为基础；积极的质量运动；与供应商一起改进质量、成本和交货期。
    3.改善阶段：1982——1990
     这个阶段的主要特点是：封闭；部分合作；有战略考虑价格、质量和运送；部分生产开始在供应商处进行。
    4.伙伴关系：1990——2004
    这个阶段的主要特点是：合作；多层面；有活力；长期采购；共同规划发展；业务战略伙伴。