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人力资源对于企业发展的重要性不言而喻，但事实是我们也太高看“人力资源”了，或者，在我们国内，至少90%以上的企业的“人力资源”部门是名不副实的，不仅没有直到上述（人才、领导力、组织能力）的预期，反而成为企业前进的障碍。
很多企业因为“盲目”的重视人力资源，将人力资源的定位和薪酬等定得太高，但是又不能起到上述预期的作用，必然导致其在企业内部的尴尬现状。
人力资源部门的分拆，个人觉得可能是一件好事，但是是否按上述来拆分另说，或者说，不一定要拆分成两个机构，但是应该将不同的工作性质进行区分（事务工作和价值工作）。在不分拆的情况下，是否也能够通过一些技术手段来解决部分问题，是可以商讨的。
比如说，在人力资源部门的绩效与薪酬上，将人力资源的价值工作采用项目立项的方式。包括关键人才的引进、重要培训的实施、关键人才的胜任力培养、组织能力的打造等，在薪酬上，分成基本薪酬（人事工作）和价值薪酬（按每一个项目立项的效果，在项目方案中体现价值薪酬的计算）两部分，来改善目前的现状。
拿企业所诟病的培训来说，很多企业每年花费几十上百万来进行内训、外训，但是真正能够让人“看见价值”的并不多，当然，可以有很多“科学和合理”的理论、现象、事实来解释这种科学性和合理性。那么，我们如果对关键培训进行立项：目前企业存在的能力短板在哪儿？（业绩表现是什么？）我们基于此应提升什么能力？（确定主题）培训的目标和如何落地的策划？（之后哪些关联对象的行为应该改变）培训后要达到什么目标？（行为改变之后的业绩表现应该是什么？如何根据最终的业绩表现进行激励/价值薪酬）然后在以实现的业绩表现进行评估和激励。是否能够比原有的培训效果更佳？（当然，并不是说所有的培训都得这么做，原有的该怎么做还得怎么做，但是我们需要会对关键性的能力进行培训和补强的时候，是可以采用这种方式的）。同样的，关键岗位的人才、领导力的提升、某方面组织能力的提升也可以采用同样的方法。
刚看到，就随意说了几句，未经推敲，不当之处，诸位一笑了之。 |
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