文化建设与管理的紧密结合

仁达方略2014

文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

企业文化往往给人虚而不实的感觉，我们在长期为企业进行文化咨询和研究时发现，中国企业目前的企业文化水平，总体上是一个非常落后的阶段。为什么这么说?因为企业文化的根基是企业基础管理，企业的基础管理不先进、不科学，那企业文化也不可能很优秀。

我们认真思考一下惠普、IBM、福特、GE、迪斯尼、宝洁这些优秀的跨国公司，他们的文化并不是像我们国内的这些企业一样有一套系统的理念体系，如愿景、目标、价值观、企业精神、营销理念、质量理念等等，他们往往很深入地阐释几个核心的理念。比如宝洁公司的核心理念是：

·产品完美

·不断自我提高

·诚实与公平

·尊重与关心个人

我们看不到他们有太多的华丽的辞藻以吸引大家的眼球，也看不到他们的理念有什么体系，他们更关注人和管理，而不是企业精神、哲学这类较虚的东西。从中我们可以感觉的到，西方企业的文化建设比较务实，说得不多，可是每一条都尽量体现在企业的管理上。比如惠普的走动式管理、目标管理、开放式管理、公开交流等，都是对核心理念的一种体现。

中国企业在塑造文化时，更多的是借鉴了日本企业的风格，喜欢提炼企业精神、企业哲学等，这与中日都有相同的文化基础有关，都比较注重精神层面。但文化是根植于企业管理的，管理本身是一种“实体”文化，是对文化的一种反映。因此，这就造成了中国文化塑造的矛盾，一方面大力引进西方的管理思想和方法，是“实体”的文化，但另一方面又学日本企业构造一系列企业目标、精神、哲学等，是“精神”的文化。没有理解文化必须根植于管理，导致很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。

1、以人为本的管理

以人为本包括两层含义，第一层是企业以什么“人”为本，除了那些秉承企业价值观并付诸实践的人才是企业的“本”之外，所有跟企业有关系的个人都应该是“人”，包括我们的顾客、客户，甚至包括所有看到我们、听说过我们的人;第二层是如何体现“本”，公司的各项制度、管理风格、企业文化、人力资源政策、组织设计、考核与薪酬体系都要体现对人的尊重和关心。

2、核心价值观的塑造

人对动物最大的区别在于人有思想、有感情，能思考，人的行为不受观念和感情的趋使。行为科学研究了人们的行为规律，呼吁企业家关心员工的感情需要、社会需要，这是非常有进步意义的，但他们的研究较多地局限于个体行为方面。企业文化理论强调将重点转移到群体行为上，因为只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功。协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培养，因此，培育企业的共同价值观，是登上企业文化管理模式台阶的基本标志。

3、企业制度与核心价值观协调一致

企业的内部管理制度，对员工来说是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范——群体价值观是否一致，可以说明企业家是否真正确定了文化管理观念。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。我们在承认企业制度对核心价值观的决定性作用的同时，也承认共同价值观对企业制度具有反作用，二者是相互影响、相互作用的辨证关系。

4、管理重点由行为层转向观念层

我们通常的理解是由观念到行为，但实际上是，企业可以推行出强有力的制度来约束员工的行为，但是这种约束如果得不到员工的认同，那就是“貌合神离”，早晚会分崩离析。人是有思想和感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。人的行为是由观念决定了，即使用强制方法约束了人的行为，但是如果观念没有变，还是起不到效果。

5、符合文化的领导风格

我们把领导方式分为三类，即师父型、指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型，其特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出;不尊重下级的创造性和智慧;只关心工作任务的完成，不关心下级的疾苦、冷暖和成长。而育才型的领导则实现分权管理，上级和下级共担责任、共同控制;尊重下级的创造性和智慧;既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养;干一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者注意的焦点。显然，文化管理需要育才型领导。

6、企业管理的“软硬结合”

所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理，也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现代化的物质手段。所以软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理，科学管理主要依靠推行硬管理，而文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬管理两者结合起来的最佳方式。

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