本帖最后由 四海天辰 于 2014-5-17 13:52 编辑
浅析泛PC渠道变革及渠道中间商的现实路径选择 【序言】渠道扁平化，对于渠道工作者而言，这是一个众所皆知的现实，这一开始主要由厂商主导的渠道变革，至今仍在继续着，对于置身其中的各种渠道中间商业也已如期受到并仍将受到深远影响；出局、寄生抑或再生，渠道中间商当下应有所选择，甚至到了不得不做出抉择的时候了！ 关于渠道中间商境遇的两个现实案例 案例一：近几年我们可以在各种场合频繁得看到曾经在全国风风火火的电子产品销售批发集散地，率先以北京中关村、深圳华强北的众多商家关门潮而在全国一级城市蔓延开来，甚至出现一些电脑城的整体关门；市场数据显示整个市场依然在增长，为何实体店面甚至有规模优势的电脑城却难以为继，人流日减？这也是当下渠道中间商们所必须面对和思索对策的问题！ 案例二：在IT行业，硬件和软件的前景早已路人皆知；就拿电脑PC行业而言，目前市场上充斥着日趋同质化的笔记本和台式机，以至于放眼整个电脑城等零售终端，如果你是一个外行，可以说除了看到的品牌标识有差异外，你甚至基本上就找不到相隔不远的专卖店所卖的跟眼前的有何区别；如果把品牌标识去掉，很少有人能够说清同等配置基本一致下的差异在哪里，这也就是当前传统PC行业给绝大多数消费者的感知，很显然这些无不昭示着这个曾经让人向往的行业的逐渐衰落。 面对目前这种状况，连接终端与厂商的渠道中间商们，大多也都在日益恶劣的竞争环境中求生存和主动转机。 同样，华南某IT重要区域市场，曾经与某品牌合作长达十年的区域总代，毅然决定转型：放弃传统渠道总代资格（转型行业总代），从以电脑分销为主转变为以软件开发系统集成商的角色为主。这不得不说是一种先见之下的勇气！市场告诉我们，事实是终归有的迟早会被迫出局，有得则早早在谋划着转型并逐步成长壮大！ 再让我们换一个角度，从需求出发，就IT硬件行业而言，现如今，SI（系统集成商）背后代表的是行业客户，我们也可以更多的理解为市场主体的一种商用需求；零售渠道商代表的则更多的是大众零散客户，我们可以理解为消费需求；然而在传统渠道体系中的中间批发商，这些大多都是无店商，其代表的客户群体和需求无疑已经被瓜分甚至被真空，他们成了在产业转型抑或渠道变革这种不可逆转的大势之下最应该具有危机感和谋求转型的一股力量。当然，现实是有的依然在逆势挣扎求生存，有的则在顺势而变；不管怎样，他们在这场渠道变革中都面临共同的抉择。 究竟在所谓的渠道通路中，发生着什么样的变化呢？同时，作为渠道通路的参与者又扮演着怎样的角色和经受着怎样的影响呢？渠道中间商尤其是受影响最大的二级及以下渠道中间商该如何选择，为了能够厘清这些疑惑，下文将从渠道变革及其对渠道中间商的实际影响做简单梳理。 传统渠道通路暗流汹涌 在传统商业渠道通路中，区域市场的成熟度及发展不均衡现象普遍存在，加之受中国地域情况的影响，一般会有这样几种市场角色：厂家、国家代理、区域总代、区域分销商、二级及以下渠道中间商（二、三批）和零售商组成，这些角色的存在使得整个市场的渠道宽度和长度出现极具特色的发展状况，笔者称之为传统市场渠道的“金字塔结构”，如图： 在这种看似稳固的模式下，渠道体系严密且等级森严，市场渠道秩序井然。这在二十一世纪初甚至以前，受物流、信息技术等的发展限制，加之我国区域市场纵深复杂，面对这种情况，从厂商到渠道中间商、更不用说处于起步发展阶段的连锁零售商了，没有任何一方有足够强大的全局辐射实力和市场掌控能力，于是，这给庞大、多层级而数量众多的渠道中间商留下了巨大的生存和利润空间，哪怕是早前通过一种类似“劳动密集型”的粗放式通路搭建和卡位战术即可得以向下找到独占一方的下线客户，同时也可向上获得众多的比自己更高级别的渠道“带头大哥”的来自上线的特有政策及资源支持。 从厂家到零售终端的这条深水井管道上，布满了一个个大小不一的阀门，它们就是我们所说的渠道中间商，在市场需求尚未普及、非充分竞争和受制于某些客观条件的情况下，这在当时是非常流行和行之有效的一种渠道设计和策略，也就是在这个时期，渠道中间商得到了极大的发展，甚至“渠道为王”、“得渠道者得天下”等概念说法和实践都得到普遍的认同和宣扬，自然其间也不乏成长为区域核心分销商甚至某个产品总代的。 但，作为渠道工作者，我们可以很明显的看到，这种设计和策略的行之有效，最为主要的一个链条是利益（在此表述为利润应该更加形象）。在这个设计严密的等级体系中，每个渠道中间商都在分享着产品转化为商品的价值，在现有条件下，厂商为了让其产品得以在市场上和消费者见面，就必须确保足够的利润，同时也即是产品市场定价必须足够高！这也就不难反向理解为何现今电商可以如此大打价格战了；市场中的三方，在长期的市场活动中，与生具有的利益诉求：厂商希望自己产品最短时间最少成本到达消费者手中，渠道中间商希望自己辐射足够宽广和纵深的下线渠道以此确保厂商更多的政策资源和对提升自己议价能力的支持；而零售商们则不满足于单店经营了，而是萌发了谋求区域零售连锁甚至全国连锁布局的意图和实践，通过规模获得更多的资源（如收取品牌入场费、规模采购带来的议价和返点谈判能力提升等），以此达到平衡、降低零售固有的高运营成本劣势。 在这种貌似“三足鼎立”的格局中，利益的平衡点却总是在互相博弈中难以让三方满意，都在寻求利益最大化的逻辑指引下，厂商前期通过渠道体系的建立，逐步在市场上得到较大的曝光，此时，知名度相应得有了，厂商在既有利益诉求之下，对渠道开始有了规划和优化；渠道中间商则在想把自己做大做强的同时，对某个品牌的忠诚度似乎没有强大之前那么高了，开始寻思着多品牌运作，即便不如此，随着渠道中间商在某个区域市场的边界扩大，相互之间市场界线逐渐模糊甚至重合，此时渠道冲突问题便凸显出来了，在没有一家能够独大（厂商一直以来最忌讳出现的情况，一般都会奉行培植两家乃至以上可以相互制衡的重点渠道中间商）的情况下，价格战、串货行为等时有发生，有时甚至多得连厂商都无暇顾及。而终端零售，由于区域连锁刚刚起步，更多的还是处于单店散兵作战的情形，更多的也都是专注发展连锁事业和标准化建设方面。这时，原本相对牢固的渠道体系，因利益最大化，在中流砥柱的渠道中间商之间出现了不稳定迹象甚至有些许脱缰。此时，矛盾的激化更多的是源自于渠道中间商之间，与厂商的矛盾究其原因，更多的也是因为渠道中间商之间的矛盾扩大甚至难以调和之时才存在。 更强大“搅局者”的出现 前文我们讲到，传统“金字塔型”的渠道体系是现实的产物，尤其是信息流、物流等技术性因素的影响，但随着行业技术的发展，诸如：物流提速、互联网技术的发展和普及，尤其是电子商务的发展，在传统渠道体系得到相应精简。同时，一条有别于传统渠道体系的新趋势正在流行和势力日益增长。我们所熟知的“渠道为王”也慢慢得被一些新名词“终端为王”、“你的客户在哪里，你就要在哪里”、“渠道下沉”和“直复营销”等所淹没甚至替代。这两种“模式”同时并存并相互角逐着，市场格局为此也发生着巨大的些许不确定的变化，如下图，渠道通路中，有一股一直就存在的势力终于强大起来，与之同时，一股新势力（超级终端）也一并发展壮大起来，我们合称他们为这场渠道变革的“搅局者”。 此时，变局已显，我们可以在现实市场中看到，随着市场竞争越发激烈，渠道精耕程度的提高，渠道体系已经没有之前那般零碎，各股势力都在向着资源整合的方向迈进，兼并收购、逐步形成类似几家“寡头”在市场中处于主导地位了；这也正印证了自由竞争到垄断的市场经济发展规律。 可见，在传统通路端，由于资金流、信息流和物流这些必要条件得以满足，渠道层级比以前精简了很多而且也更加清晰了。而且，现在每个层级基本上都是有两到三个核心力量，它们已经有能力和实力对原来的区域市场进行覆盖和支撑，这也直接导致更多的下线渠道的生存空间受到剧烈的挤占。加之渠道通路新趋势的出现，在渠道中间商这一端，厂商乃至中间商彼此都难以像以前一样掌控下线了，下线数量虽少了，但其实力和规模已然不是之前那般容易到可以掌控的地步了，更多的反而是一种势均力敌的相对公平的竞合关系；此时，衡量自己市场影响力的指标，已经不再是以渠道为王为唯一指标了，而是在现有传统通路之外，谁能掌控更多的终端乃至客户端（行业客户端、直接客户等）也成为了一个至关重要的考量。这也是为什么各大厂商甚至市场中各种渠道中间商近些年来一直在布局甚至推动渠道下沉工程了，除了提高渠道覆盖率，培育成为新的增长点外，渠道中间商离客户最近的地方去求生存发展也是其中首要原因。 无疑，厂家、终端乃至传统的渠道中间商显然也已经认识到了这个问题和趋势： 1、厂商在尝试绕过其固有的渠道层级，直接与其下下级甚至直接客户进行业务往来，除了这样厂商确实可以获得更加丰厚的利润外，手上掌握下级渠道中间商的下线甚至下下线，无疑也是对日益强大甚至难以绑定的寡头渠道中间商的一个有效制衡和抗风险之举； 2、至于业已强大的区域乃至全国连锁商对客源的掌控欲望和程度就更不用说了，也都忙着在离客户最近的地方攻城略地大举布局、恨不得直接都开到客户家门口去，因为只有这样，它们才能够凭借其规模运营、采购等优势来稀释零售固有的劣势之一的高成本；
3、但作为更为强大的真正“搅局者”的电商和电商平台的出现，它们才是对原有甚至现有渠道体系带来巨大冲击的主因。对于它们而言，互联网的无边界、只要点击鼠标的便捷性和可以实现与客户直接交易的特性，无不让其大放异彩：就像淘宝、京东等电子商务平台仅凭“双11”一天就可以做到传统渠道角色一年甚至好几年都做不到的事情。电商的覆盖能力、信息传递效率、产品周转速率都远远高于传统线下渠道中间商，而且其省掉了零售租金成本、渠道中间商的渠道开拓、维护乃至庞大的人力成本，这对于传统渠道中间商和线下零售商无疑都是它们最为有力的潜在竞争对手和市场功能替代者。 纵观这一情况，更强大的渠道“搅局者”的到来，给原有的“金字塔型”的渠道体系带来了巨大的变化：超级终端的出现，使得零售端的价值迅速提升，使得原本需要一级一级渠道角色相互依存才能实现的功能，直接通过这些线下的超级终端就完全可以做到了；而电商及电商平台的崛起，则来得更加彻底，对整个渠道体系所有角色都代来了前所未有的冲击和改变，甚至大有颠覆三足鼎立中的另外两方，形成大一统格局的势头。正如马云所言，如果现在还不从事电子商务，未来你将无商可务！足见这一“搅局者”的搅动能力了。 运营商的崛起：超级扁平化势不可挡，定局已到来 无论是从传统渠道体系、还是受电商的搅动带来的新趋势，现在的渠道通路已经没有以前那么等级分明和散碎了，在各种渠道势力的此消彼长、相互竞合之间，一种新的格局已在厂商、渠道中间商、传统零售商乃至电商都无法阻挡之下到来，这就是运营商时代（客户为王）的到来。 运营商，我们可以直观定义为既从事产品销售（分销、零售）工作，同时又可以满足全国性的物流、信息流和资金流等并提供相应服务的市场参与者。无论是国外的运营商主导，还是现在国内它们在渠道体系中的不断整合，这种全国性的运营商，集合了渠道和零售终端的优势，在产业链中极具成长性和扩张性。这个时候，市场中的渠道体系正在成为下图中所示的那样，一个运营商主导下的超级扁平化渠道体系时代。 在这种初现端倪的未来渠道体系之下，我们可以看到，基本上已经不存在所谓的渠道中间商了，而且渠道体系中的各方也不像之前任何渠道架构那样有层级甚至等级了。而是一种以客户为导向的渠道变异，B2C、B2B甚至C2C、O2O模式在这里被充分融合。渠道体系中只存在厂商、全国运营商、终端和细分渠道市场中的系统集成商和少量纵深市场代理了。在这种模式下，全国性运营商的界限是最为模糊的，它既可能是超级终端发展而成，也可以是电商平台发展而成，甚至也可以是之前传统渠道体系中的某一个渠道中间商发展而成，甚至都可以由厂家依托其现有布局，内部成立一个产品运营商（这是一个杂合了多种渠道角色基因——零售、分销乃至电商的合体），某种程度上讲海尔的“日日顺”即是如此；此时的运营商，触角将异常发达，几乎可以渗透到渠道体系中的所有角色中，就像图示，运营商既可以代理运作厂商的产品，其实也可以在掌握渠道和终端的条件下，反向上溯成为厂商的角色（OEM已现端倪，自设工厂是全产业链整合中必行的一步），运作自有品牌；总之，渠道体系中的角色业务已经相互融通了，到那个时候，也便是我们所说的形成“垄断”了。 从上述三个方面，我们看到了渠道体系的演变。这种演变对渠道中间商带来的影响，或多或少都可以从中看出些许端倪。为了更详细和清晰的揭露渠道中间商在当下乃至今后的路径选择，我们把这种渠道体系的演变和这种路径选择看做一种危机并存的现实，笔者将提供当下渠道中间商面临的几种可能的路径，进行逐一分析。 危：寄生、出局？ 渠道中间商，源于代理制，而代理由于不涉及到产品的研发制造，在很长一段时间，是被认为只是产品“搬运工”而已，将A产品从B地搬到C地，这个过程实质上是不创造价值的，要不是为了实现更好的“搬运”而衍生出来的物流体系、信息系统及资金运作等相对存在技术含量的外延业务存在，甚至都可以说这一工作模式相对而言科技含量是不高的，随着市场经济发展程度提高，其可替代的可能性是极高且必然的。 就如现有华南某省IT省会市场，虽然作为2级乃至以下的分销商目前能够从外区找寻到甚至低于本区既有通路体系（层级）中最低价格的货源，甚至通过某些灵活操作，实现机器不赚钱出货，但可以赚税点带来的差价，所谓的洗票而谋利；以此在日益激烈竞争的市场环境中依然靠这种小批量的超低价有悖市场规律的分销来求得生存。 对于2级乃至以下的分销商而言，随着渠道越发扁平，它们存在的空间和利润是非常微小的。它们之所以在现阶段仍然得以生存，只是一个时间问题，虽然这些2分、3分等有着极为灵活的操作模式和快速的市场响应，但归根结底，扁平架构中，在一二级城市，今后是不会有它们的空间的，目前可以选择的就是依然靠寄生（实际这种市场活动也是不会产生价值的）的最终也会被淘汰出局的这种方式而存在；然而由于市场不可能100%的无缝隙，这些2级乃至以下的分销商，如果不愿意放弃这种短平快的操作模式，少数相对比较有实力的兴许在4-6级市场以下还是有其存在的空间，只是在那里，也就注定了其作为寄生的状态继续存在，僵而不死。 而对于2级以上的1级分销、上至总代和国代，如果均保留现有的操作模式，而不是进行积极的转型（向厂商、集成商或者终端转变，下文将简述），那么现有的体系里它们的角色地位命运都将要么被取代，要么甘于降级也寄生在已然扁平化的渠道体系中而难以发展壮大，甚至也有被替代出局的极大危险。 总之，在传统渠道体系中的这些中间商，如果不改变其分销基因向其他角色转型，在没有足够的市场覆盖能力、资金实力、物流能力和信息传递能力等的条件下，对它们而言，这场变革将会是浩大的危机，等待这些渠道中间商的也只有寄生或者出局。 机：重生？ 如果这些渠道中间商，作为一种变革者的存在，能够主动适应和应对这一渠道体系变革，第二春或许也终究会出现。这种重生，主要来讲有以下几种路径可供选择： 1、渠道中间商尤其是2级及以下分销商，向下深耕客户端，转型零售终端或者做行业渠道；这是一个客户为王的时代，传统的渠道中间商最大的弱点就是只负责纯粹的产品运作，绝大部分并没有做直接零售客户或者行业客户的业务经验。而现如今，对于没有产品和终端店面的中间商，只有手上掌握了客户，才具备生存的空间。而客户的获取，既可以通过B2C的线下线上的零售终端来实现，也可以通过B2B的行业渠道角色来实现，如设立大客户部门、电话直销部门等。 2、渠道中间商尤其是2级以上渠道中间商，可以向上强化产品端，转型IT产品厂商及系统集成商。对于2级及以下的渠道中间商，由于各种条件所限，未必具备向上强化产品端的实力；但对于2级以上的渠道中间商，在传统渠道体系中已然已经具备一定的人力、资金、物流等资质，在承继现有角色的同时，利用资源整合能力，通过收购或者另设研发部门，向系统集成商转型，这也不失为一种行之有效且稳妥的选择。 3、被收购或者跳出现有的渠道体系角色。被收购，意味着成为平台商的一个专业化的子公司或者下属部门；跳出现有的渠道体系角色，更多的是可尝试利用长期积累下来的渠道运作经验和渠道销售团队，如IBM一样转型成为一个咨询公司的角色，即可转型为为行业内的既有或者新进者提供渠道咨询服务及周边项目服务为主的模式。 结语：渠道变革与市场经济发展规律相符合，其变革趋势也已日渐清晰，在这种变革之下，曾经辉煌甚至不可或缺的渠道中间商，功能和价值正一步一步被式微，渠道为王的时代已慢慢远去，为此它们也急需要进行调整和变革，在牢牢稳固现有渠道地位的同时，发力于上游产品端和下游客户端抑或成为周边服务、经验及智识的供应商，无疑都是其可行的3种现实的路径选择。 ------------------------------------------------------------------------------------- 初稿完于2012年11月18日 修改一稿完于2012年12月8日 录入修改稿完于2012年12月23日 审核修改稿完于2013年01月02日 | 
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