什么阻碍了内训师队伍的发展？

华恒智信咨询

近年来，随着“以人为本”管理理念的深入，如何充分利用人才的素质、知识与技能为企业创造更好的绩效，成为企业实践中重要的话题，随之而来的问题是如何提升企业现有人力资源的职位胜任能力，现有的培训模式大多是利用外部培训机构对员工进行在岗培训或者是脱岗培训，外部培训师虽然具备了较好的授课技能以及专业的知识，但是也可能存在以下问题：1、不熟悉企业业务流程、管理流程等相关问题；2、企业内部的核心资料可能会外泄；3、外部培训师忠诚于他所在的机构，把本企业的培训仅仅看作是自己工作的职责，因此没有足够的耐心和热诚去完成。面对外部培训师无法本土化的问题，此时企业内部培训师（以下简称内训师）逐渐成为人力资源管理者实施培训的新方向，但是目前企业仍旧更依赖外部培训师，在内训师的甄选、培养与管理方面还有很大的提升空间。人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验，在对比了外部培训师和内部培训师的基础上总结分析了阻碍我国内部培训师队伍扩大与成长的原因，并从甄选、培养和管理三个方面提出了对应的解决方案。

随着企业内部人力资源管理工作由事务性向战略性的转化，许多的人力资源管理模块即将外包给专业性的人力资源或相关公司，例如招聘外包、企业的培训讲师采用外部专业性公司来进行或者是外聘一些高级专家进行等等，虽然能够为企业的员工带来更专业的知识技能提升，但是外部培训师可能并不清楚企业的真实状况，因此所传授的知识可能是行业中其他类似企业都能够使用的，即企业的针对性可能存在疑问。那么内训师又是什么呢？内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师，其最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做相关的培训。每个企业有自己的成长发展历史，最熟悉企业的人莫过于企业的员工，因此人力资源专家——华恒智信分析员认为内训师队伍将可能会成为企业内部培训中靓丽的一道风景线。

诚然，在内训师培养体系不够完善的今天，内训师的发展同样也存在很多的问题，经人力资源专家——华恒智信分析员分析可能主要有以下几个方面：1、内训师受训后成才率不高，可能是因为在对内训师进行培训的过程中出现培训师所具备的知识和技能体系与内训师的专业化是截然不同的领域，或者是在内训师的能力、意愿、兴趣方面有些冲突；2、课程产出率不高，也就是水内训师不仅仅要有较高知识和技能，还需要具备把自己的精华、经验变成课程并且给学员讲解清楚的能力；3、内训师保留期和可持续期短，即经过一段时间培养后的内训师可能在逐渐具有授课能力、优秀的知识与技能的时候就离职，这为企业造成了很大的损失。那么为什么会产生这些问题？究竟是什么阻碍了内训师的成长与发展呢？人力资源专家——华恒智信分析员提出了以下几点原因。

什么阻碍了内训师队伍的成长？

高层的支持——发展内部培训师如果没有高层的大力支持，是很难打造一支培训师队伍的。内训师首先需要一个吸引其的报酬，如果高层仅仅把它当作一件“成本”来处理而不是“资本”来处理，可能整个内训师计划就被扼杀在了摇篮中；另一方面，建议高层在精神方面鼓励大家成为内训师，这会给内训师带来职业的荣誉感。例如，中国惠普前任总裁孙振耀通过自己的带头作用和积极的推动把中国惠普内训师队伍发展起来了，首先他在公司经常给大家说“在惠普公司，一个好的经理人首先应该是一个好的老师”，以此来树立公司培养人的氛围。其次他还身体力行积极的推动，孙振耀当众承诺自己每年讲课不少于四次。在他的带动下，很多高层都加入了讲师的队伍，通过他的带动让惠普的员工感觉到能当内部培训师是非常值得自豪的事。

非物质性回报的激励。这里我们主要是指兴趣回报方面，维创力学院认为想当内部培训师一定要对此感兴趣，因为他们知道人对喜欢的事情是不计投入的，即使他们内部的培训师也是有奖励的。因此本文将学院在发展内部培训师中的四个要求列举如下以供参考：1、必须与个人兴趣有关系；2、与培训师本人的成长需要有关系；3、学院要经常提供他们喜欢的培训课程；4、有公司内部给予表扬和奖励。然而在宝洁没有酬劳的内部讲师报名却也异常的火爆，那他们是怎样做到的呢？可能有以下几个方面的原因：1、当讲师是评估其对组织发展贡献的一个重要标志，组织贡献在绩效考核中占了50％的比例；2、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展是非常重要的；3、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的；4、公司发一个水晶球讲师认证牌给每一门课的认证讲师，这在他们看来是一件非常光荣的事情；5、每年由参加过培训的学员投票选出十佳讲师，这对个人在宝洁的职业发展是非常有利的。

如何甄选内训师？

人力资源专家——华恒智信分析员在总结了上述影响内训师队伍成长的因素之后，针对如何培养出企业自己的培训师提出以下甄选的流程以供企业参考。

首先，确立内部培训师的素质模型，为选拔制定相应的标准和尺度并且发布通知广而告之。一般而言，建议企业可以采取关键行为事件访谈法，从业务能力、专项水平、授课兴趣、演讲技巧、公司认同度、个人能力、协作意识、乐于分享等几个方面入手，进行标准制定。接着在企业内部宣布内部培训师的征集启事，号召符合要求、有能力的员工报名。

其次，选定内部培训师的候选人来源并对报名进行审查。一般来源包括自愿报名和部门选送。企业不妨采取适当的激励措施，鼓励三类人积极报名参与：一是专项人才或者是部门的技术骨干，由于他们工作在一线部门，因此业务技术过硬、工作能力强、责任心强；二是部门管理者、中高层以上管理人员，他们对企业有较为深入的理解和把握，比较适合企业文化以及战略层次的培训工作；三是人力资源部，他们对企业的制度比较熟悉，做培训有先天优势。接着对报名的员工进行审查。审查的内容建议依次审查工作绩效、工作态度、表达能力、感染能力，审查的方式可以采用面谈、试讲、内部人员意向问卷调查，因为一个不受人待见的讲师可能会影响他未来的授课效果。

整个选拔程序应当做到规范、透明。人力资源部门应当及时组织相关领导和专家，根据之前确定的选拔标准，通过面谈和试讲等方式，对候选人进行严格的考核评估。评估的标准、评估的得分以及反馈信息尽量最后能够落实到参与的每一位员工。

培养内训师什么？

首先，train the trainer（TTT）即训练通过选拔的内训师。建议公司的高管负责企业文化方面的宣讲、专业方面的技术等可以聘请高级顾问等进行培训、聘请资深的教师对内训师的授课技能进行培训，当员工参加完课程以后还要对员工进行辅导，最好是让已经通过认证的讲师进行一对一的辅导。

其次，让其听听通过认证的讲师的课程并且试讲。先让待认证的讲师在通过认证的内部讲师授课的课堂听课，然后双方进行交谈，最后让待认证讲师独立的讲一门课程，讲的时候由评委评分，评委包括企业高层和人力资源的工作人员，并对课程进行指正。

最后对通过认证的内训师进行面谈，确定其授课意向，对于未通过认证的内训师也要进行积极的反馈，告知其失败的原因。因为毕竟他们也是公司里相当优秀的员工，如果他们因此受到了挫败而影响以后的工作能力和绩效，那么企业可能得不偿失，因此建议做好与他们的沟通工作，让其意识到企业对其的重视和认可程度。

怎样管理内训师？

没有好的管理方法会使业绩拙劣的内训师继续生存在企业内部、业绩卓越的内训师跳槽离开。华恒智信分析员总结指出，内训师的管理主要可以包括激励和约束两个方面，其中激励主要由内训师奖励措施的正向激励及规范内训师行为惩罚措施的负向激励构成，约束即对其进行相应的绩效考核。

首先是激励方面，主要包括货币激励和非货币性激励。1、货币激励手段：不妨针对各层级内训师设立了拉开差异的“标准课酬”，建立初级标准课酬＜中级标准课酬＜高级标准课酬的体系，同时区分实际薪酬和标准薪酬，这是对其精心准备授课整个过程的一种认可和奖励，可以参考外部培训师的市场平均工资水平。内训师授课完毕后的实际课酬将与授课满意度挂钩，根据满意度的差异引入相应的调节系数，因此在培训完成后应及时进行员工的满意度调查。2、非货币性激励手段：采用全面激励手段避免了货币激励手段带来的成本问题，因此可以借助一些非货币性激励手段，例如 “带薪假期”和“培训交流奖励”等措施、定期评比优秀内训师等荣誉称号，还可以有内训师的特殊权利可以包括参加内训师培训的权利，旁听公司内所有培训课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利等等。惩罚措施主要是通过建立约束机制来规范内训师行为。惩罚措施主要有内训师降级、罚处课时费，管理人员不履行内训师职责面临降职等。

其次是内训师的绩效考核方面，内训师经常被人力资源部从所在部门抽调出来授课或者参与课程开发，其抽调期间由谁来实施绩效考核一直是人力资源部和人员所在业务部门扯皮的问题。比如，某内训师一个月被人力资源部抽调外出授课10天，则其当月绩效为（人力资源部评分×10／30）＋（所在单位评分×20／30）。假设人力资源部评了80分，所在单位评了70分，则该内训师当月绩效为：80×1／3＋70*2／3＝73.4分。因此这样可以综合全面的考察内训师的绩效水平。

通过科学、规范的内训师甄选流程选出最适合授课的优秀讲师是企业中高层管理者和人力资源工作者的一项重要的任务。企业的和谐发展离不开人才的培养，内训师队伍在企业培训工作中必将发挥极其重要的作用。培养、建设一支优秀的内训师队伍，不仅有利于员工队伍的建设，更有利于推动企业的又好又快发展。因此，我们应深入研究，在实践中不断总结和探索出适合内训师队伍建设的做法和经验，不断加以总结和完善，使企业的内训师队伍建设不断获得新的成绩。