【绩效管理】工商银行的多重挑战

华恒智信咨询

缺乏明晰的改革框架和执行战略，是受制于历史、体制和政策因素的中国商业银行面临的共同境遇。

　　同已经踏上路演之途的中国银行相比，中国工商银行的股份制改革启动虽然较晚，但财务重组、引入战略投资者的速度却不遑多让。与此同时，工行交出的经营答卷亦称可观：2005年经营利润达到902亿元（2006年经营利润目标是突破1000亿元）。今年一季度，工行的经营利润即完成了全年利润的20％以上，超额完成了计划指标。

　　然而从另一方面看，工行近年的业务发展速度并不突出，其改革动作也少见大刀阔斧之举。诚如工行行长杨凯生对《财经》所言，“不能拿着６万亿资产冒险”。尽管这一稳扎稳打的作风为其赢得了称誉，但亦不无“保守”之嫌。在业内看来，工行的改革进程仍面临着多重挑战。

首先，是完善公司治理结构的挑战。

今年4月，工行的董事会和管理层在首席风险控制官（CRO）的任命程序上产生了分歧。管理层提出，由信贷管理部总经理魏国雄出任CRO，尽管魏在工行内部颇有口碑，但董事会还是提出了反对意见，其一是工行是在董事会召开前一天提交的方案，而不是在董事会规定的前五天；其次，董事们提出，CRO和主管信贷的副行长分工不明确，亦有独立董事提出这一职位应该由全球招聘。时至今日，CRO的任命仍未最终落实。

　　自2005年10月股份制改造以来，工行的公司治理结构正在发生潜移默化的变革。改制之后，来自董事会的外部约束显然正在逐渐加强。工行的董事们还提出了向分支机构发放调查问卷，借以了解基层机构对改革的看法。在四大国有商业银行中，工行的管理层队伍相对稳定，改革意志也较为一致。但在如何与董事会磨合、适应新的公司治理要求方面，仍需进一步的适应性调整。

　　其次，是管理机制改革和业务流程改造的挑战。

　　目前，工行提出了加强集中管理的概念，管理层认为，这一提法更切合中国的银行实践。因为一方面，这有利于加强对基层分支机构的管理；但另一方面，层次越少对上级行精细化管理的程度要求就越高，管理水平跟不上就会带来风险，因此对工行这个庞大的机构来讲，内部架构的过快调整会遇到很多问题。

然而，国际一流商业银行为做到财务管理、信息管理和风险管理的集中，多采取事业部制的管理模式，业务流程的矩阵式设计对于各个风险点的控制至关重要。中国的商业银行由于历史原因形成的事实上的多级法人体系，在很大程度上制约了风险的有效控制。对于中国的商业银行来说，对于这一管理机制的改造不啻一个全身手术，涉及到各级管理人员的切身利益，其内在阻力和潜在风险可想而知，这也是国有商业银行改革“重上市，轻重组”的根源所在。

　　就当前的经营而言，工行主要面对的，还包括激励约束机制和绩效考核体系改革方面的挑战。无论是全面风险管理还是经济资本管理，这些西方现代经营管理理念与手段，国内银行学习和实践得都还远远不够，工行更非领先者。2006年，工行将全面实施以经济增加值（EVA）为核心的绩效考核，在国内银行中，建行、交行早在两年前就已进行了类似的改革，然而以工行的机构和人员规模，要把利润指标核算到每一层级，真正贯彻执行起来将不无难度。

作为中国最大的商业银行，工行遇到的挑战更多的带有共性色彩而非个性因素。事实上，缺乏明晰的改革框架和执行战略，是受制于历史、体制和政策因素的中国商业银行面临的共同境遇。

人力资源华恒智信的咨询师指出工商银行在完成股份制改革后，面临着许多新的挑战。首先，股份制改革后的公司治理结构需要不断的完善，董事会在公司治理及决策中将发挥着日益重要的作用。对于高层的人事任免和战略选择、调整等决策性问题，已经并不是单纯的由几位领导人说了算，而是占到大多数的董事来决定的。

其次，工商银行在管理机制改革和业务流程改造中，面临着来自内外部传统管理模式的阻力。财务管理、信息管理和风险管理仍然沿用原有的直线式管理模式，将不利于整个业务流程的效率提高和风险控制系统的有效把控。因此，采取集中化的事业部制管理模式，并对各个业务流程进行矩阵式设计，将大大提高管理“精细化”水平。

最后，工商银行实施的以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核与激励约束机制，需要将利润指标层层细分到每一个层级的工作岗位，这种与“业绩增加值”相挂钩的绩效管理方式落地困难，但将是绩效管理中的一大突破。