【薪酬体系与核心人才激励】泰事达公司的薪酬体系问题

华恒智信咨询

【关键词】电器制造业
薪酬体系
泰事达公司

随着市场经济时代的到来，薪酬管理已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素，薪酬对员工的激励已逐渐成为企业人力资源管理中的核心问题。作为一家拥有30多年历史的电器制造企业转制为泰事达公司的过程中，虽然经历了多次的薪酬体系改革，但在薪酬管理方面仍存在着诸多问题，比如：薪酬制度无法适应企业外部竞争压力、薪酬体系与企业战略不协调、薪酬没有与本人的业绩挂钩、工资的分配没有对员工起到激励作用等等。所以，对于泰事达公司来说，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。

泰事达公司薪酬体系存在的问题

江苏泰事达电气有限公司位于泰州经济开发区民营科技园，成立于2004年4月1日，是江苏省电力公司四大电器制造企业，主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器（GIS）、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大，但公司薪酬制度却沿用了十多年，尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调，但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大，工作积极性不高，团队凝聚力不强，所以公司的管理水平未能跟上发展的速度，主要体现在以下几点：

1、薪酬结构和绩效评估随意性大

企业通过绩效评估，不仅作为薪酬考核的依据，还可以给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，不断改善工作绩效，努力提高工作能力与业务素质，有利于企业的经营与发展。然而，泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的，不能与各部门和员工绩效挂钩，忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同，也忽视了不同员工之间能力的差异，奖金要么单纯地按产值乘以平均系数，要么按系数平均分配，职能部门尤其如此。例如，某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右，而当他调到相对的重要部门工作，如新产品开发研制，他的工资仍然为1800元左右。显然，这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。

2、发放标准不统一，人力资源部没有薪酬控制能力

全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下，所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如，金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样，有时相差200元～300元，造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距，但企业如果忽视整体薪酬政策的统一，造成同样的岗位、同样的活，在不同的考核制度下，薪酬差距过大时，有显失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激励

泰事达公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度，岗位价值未得到体现，岗位之间的差距未拉开，能力价值被忽视，使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同，但分配时收入差距不大，基本上按平均分配，这从员工收入状况可见一斑。例如，普通操作工薪酬价位1200元/月，而一位技师工资虽然高些，但只有1350元，高级技师仅为1500元左右，每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性，很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于当地市场水平，造成高层次人才短缺

薪酬水平低于市场价位，造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000～1200元/月，低于镇江（2000元/月）、无锡（1600元/月）和南通地区（1400元/月）劳动力市场价位，但由于企业管理规范，依法办事，职工非经济薪酬比当地其它企业略好，尚能吸引、留住这部分普通职工，但高级技术员工流失率较高。高级管理人才（4000元/月）、专业技术人才（3000元/月）薪酬水平低于外部市场薪酬水平（7000元/月、6000元/月），不具有外部公平性和竞争性，造成企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致企业人力资源结构不合理，偏离了企业战略目标。

从以上分析可以看出，泰事达公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制，不符合市场经济规律，未能体现能者多得的市场导向，与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工，而且明显低于市场平均水平，低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力，对关键员工激励乏力，不能激励、保留、吸引关键员工。

薪酬是吸引人才到企业工作的一个重要因素，一个好的薪酬体系能够为企业留住其发展所需的高新技术人员。核心人才、关键人才，调动广大职工的积极性和创造性。

针对案例中企业在薪酬体系建立的上所遇到的问题，华恒智信的高级人力资源咨询师赵磊老师提出以下建议：

一、进行岗位价值评估。在在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，从而对岗位进行分级评价，依据岗位价值确定各等级岗位的薪酬水平，从而确保薪酬的公平合理性。

二、分类设计员工薪酬。可将企业内员工分为高级管理人员、中层管理人员、技术人员以及一线员工，分别根据其特点制定相应的薪酬体制。如一线员工可采用岗位薪酬+业绩薪酬+技术等级津贴+年终奖金的形式，并设置合理的固定工资与浮动工资的比例，在保证其薪酬具有竞争力的同时，激励员工努力工作，并对优秀员工给予奖励。

此外，可定期调查当地同行业企业以及周边地区同行业企业的的薪酬水平，作为本企业薪酬制定的参考指标，以确保薪酬的外部公平性。