[原创]中企要技术外资出品牌,谁是合资的赢家

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　合作是商业中永恒的旋律。今年，中外企业又掀起了新一轮合作热潮。

　　手机业中，阿尔卡特与TCL、西门子与波导结成战略联盟；汽车业中，丰田与广汽、雷诺与东风、现代与江淮共结“秦晋之好”；家电业中，美的与东芝、志高与现代、TCL与汤姆逊走上“红地毯”。此外，近期还传出联想与高盛将共同打造一家证券公司、加拿大丰业银行参股西安市商业银行。

　　合作的背后自然各怀目的，但谁会是最后的赢家？

　　虽然，我们一再被告诫，不能以阴谋论的观点来看待中外企业合作，然而，在事实上，无论我们是否承认，中外企业合作都是带有特定目的的，而且是一种很强的利已趋势。

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合作溯源：各怀心事走到一起

　　对于外资来说，如果说早期的中外合作是为了便于进入中国市场站稳脚根的话，那么现在的合作更多的是来自市场的争夺。

　　以手机业的联姻为例，西门子手机在2001年时占据中国市场份额曾高达13%，一度排名第三。如今，西门子手机市场份额仅占中国市场的5%，还被挤出五名之外。而阿尔卡特这家进入中国市场已经20年的企业，在中国手机市场的表现也难如人意，手机销量2003年同比下滑了30%，手机业务一年产生的亏损达到了8000万欧元。面对像诺基亚、摩托罗拉这样的跨国同行和中国TCL、波导等民族品牌的夹击，它们需要依托中国本土企业加强市场能力。

　　波导在全国有超过3万家的销售店面，TCL有近百家的全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，2万多家零售店的销售网络。这些完整的销售渠道是跨国公司在中国市场的“软肋”，也是西门子、阿尔卡特这样的跨国企业肯“屈尊”与中国企业合作的基础。

　　无疑，借助中国企业庞大的营销网络、营销策略和渠道资源，西门子、阿尔卡特将有效扩展对中国市场的覆盖率，并且通过中国企业的现有渠道进入中国内地二三级市场，使自己的市场渗透力得到全面提升。

　　同样，西门子、阿尔卡特在全球市场具有相当的知名度，加上拥有悠久的历史，特别是西门子与阿尔卡特在新技术的商用道路上处于全球领先地位，这对于产品同质化现象越来越严重和急于开拓海外市场的中国手机企业而言，借助于这样的国际公司的品牌可以使国产手机在绕过欧盟的贸易和技术壁垒时稍显轻松，借助于这样的国际公司的技术在手机技术革命中取得先发优势，并有可能在第一时间里拉开与国内对手的差距，拉近与国际品牌之间的距离。

　　“道不同不相与谋”，但在商业利益方面，此句中国亘古的俗语却是显得如此苍白。在市场竞争压力的驱使下，中国企业希望以市场来换取更高新的技术和更广阔的空间，而外资品牌则是希望通过合作使自己的市场渗透力得到提升，看似优势互补的“美满婚姻”背后，大家却各怀心事。

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合作阴谋：技术受控品牌消失

　　中方企业合作的目的本来是想获得资金与技术，但最后的结果可能是技术受外方控制，自己的品牌被外方品牌取代而消失。

　　曾任职于某日化巨头的品牌战略顾问谷俊分析到，在合作之前，由于国内品牌急于融资，匆匆将利益问题解决之后，就迫不及待地“走进洞房”，这场“先结婚，后恋爱”的婚姻，却在“掀起盖头”时发现并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化与美国庄臣合资，后者擅长经营腊制品，对化妆品的生产并不精通。而活力28的德国合作伙伴是以厨房卫生洁剂为主，洗衣粉根本不是其主流产品。因此也造成他们用高利润来衡量产品，使得这些产品与市场消费严重脱节——找错婆家是痛中之痛。

　　品牌咨询专家李樽粮指出：“跨国公司通过合作大大缩短了深入中国市场的时间，同时利用本土企业带来的比较稳定的销售收入为其分摊了品牌在开拓期的管理费用和销售费用，并通过合作将市场上的竞争对手化为合作伙伴，达到消除竞争对手，借助市场资源迅速壮大自己的目的。”

　　李介绍到，在中外企业合作中，双方无不想利用合作的平台把自己的品牌做大做强，而能否达到自己的目的取决于各方在合作中取得的掌控权。本土企业在合作时往往在合资的公司里占有股份低于外企，因此丧失了决策管理权，只能眼睁睁地看者自己的品牌慢慢流血而无可奈何。跨国公司在合作初期便获得了较高比例的股份，在随后的合作中又不断地通过增资来稀释中方股份。跨国公司掌握公司管理权后，通过冷藏、错位、透支等方式，把本土合作品牌一个个温柔地“干掉”。

　　同时，一个不可忽视的问题是，外资在合作中虽然将技术引进中国，但更隐蔽的却是引导中国现有技术往自己的标准上走，从而成为“后台老板”，DVD行业被收专利费就是明证。

[此贴子已经被作者于2004-10-8 9:24:40编辑过]

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合作对策：争取主动回避陷阱

　　争取主动是有效避免陷阱的根本，“你手中的牌有多大，你就能争取到多大的主动”。应根据合作方的不同情况采取不同的态度，看清外资是想站稳脚跟，还是要争夺市场。

　　随着中国投资环境日臻改善以及市场的进一步放开，必将推动中外企业合作进入一个新的境界和层次。

　　李樽粮和谷俊均认为，早期的合作很大程度上是行政的撮合，上个世纪九十年代初期，本土的知名品牌大多集中在一些大型国有企业，企业由于体制的原因大多经营效益欠佳，在外企大举进攻的背景下，迫切希望通过合资能够摆脱企业困境。而各地政府把吸引外资作为提高政绩的的一个重要指标，希望通过合资搞活当地经济，他们积极地推进大批国有企业和外资的合作。

　　而到了现在，外商在选择合作伙伴时，会更多地考察本行业内部哪些企业更具发展潜力，能更好的进行合作，而不是像以前更多地接受中方的指定，更多的看重经营特权。其次，中外双方企业确立合作关系时，必须在订立合同的同时制定一个很清楚的、很全面的经营发展计划，还要建立良好的伙伴关系以保证合作的顺利进行，而不是像以前那样先发展关系，再从关系到计划，最后订立合同。另一方面，经济全球化效应使各国经济依存度愈来愈高。为应对全球化趋势，已有越来越多的中国企业家也开始走出国门，进行境外投资合作。

　　对此，北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问曾朝晖建议到，与外国企业合作时中国企业不应放弃“两个基本点”：一是坚持合作不合品牌，而且使用本土品牌必须有偿付费；二是坚持本土品牌掌权经营，具有主动话语权。

　　曾还指出，在中外合作中，中国企业首先是要树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产积累，在合作时，对中方品牌价值应予以充分重视。其次是经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两种概念。最后是多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择，也不要草率成亲，在短暂的蜜月过后，最后很可能只是苦涩的结局。

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创新合作模式 坚守品牌管理

　　过去，外资企业与中资企业合作主要着眼于中国市场大，劳动力成本低。这使得合作陷入单一模式，外商单向对华投资占主导，但这一状况已逐渐得到改善。自20世纪80年代起，中国政府鼓励中国企业到海外投资，参与国际竞争。经过多年的整合发展，中国现已涌现出一批走出国门、接轨国际的中资企业佼佼者。他们不仅积累了较雄厚的资本，还积累了市场扩张、战略发展、培养企业核心竞争力等多方面的国际经营经验。

　　有关专家介绍，近年来，作为国际金融中心之一的新加坡为鼓励中国公司到新上市，新加坡政府官员多次率新交所和已上市中资企业老板到中国展开促销宣传，通过现身说法和与会者分享在其上市的成功经验。他们促请中国企业家，利用新加坡的国际商业网络、行销及分销枢纽优势，在新建立区域确立市场地位。不少中资企业已作出热烈回响。统计数据显示，截至2004年3月底，在新加坡上市的中资企业已达39家，而2003年仅为14家，仅2004年首季，上市的中企就有6家。这说明中外企业合作发展已走向双向多维的新阶段。

　　合作模式在变，不变的是对品牌的管理，在提升品牌管理能力上，中国企业还有很长的路要走。

　　今年6月，波导与西门子宣布建立战略联盟，西门子手机将在波导遍及全国的30000多个零售店(专柜)销售，业界曾惊呼这将掀起中国手机渠道的新一轮整合。但几个月过去后，此次声势浩大的合作在渠道上似乎还未得到贯彻。

　　对此，专业人士指出，“渠道为王”只是一个短期效应，渠道并不能构造长久竞争力。那么，在西方企业整合了中国手机的销售渠道资源之后，占有技术优势的西方企业还会与国内企业相敬如宾吗？著名电信专家王煜全在接受《环球财经》记者采访还质疑，如果外国手机厂商想要中国的销售渠道，大可以直接和渠道商合作，何必与中国手机厂商联盟？并认为，波导与西门子、TCL与阿尔卡特这种联盟目前看还不具备普遍性，是否只是做表面文章还要看双方下一步的具体操作和联盟能否持久。

　　面对不乐观的理由，管理专家指出，一方握有技术，另一方拥有销售网络，这是中外家电企业联合的基础，大家的目的主要是以最快的速度在各自最需要发展的市场取得发展所需要的资源，谁能将资源整合好，谁就能最终掌握主动。

　　多数管理专家认为，外方不会将真正关键的市场前景良好的高附加值产品技术交给中国家电企业，况且，中国企业即使拿到核心技术，也只是暂时得到一些产品优势，不能保证得到了技术研发创新能力。

　　因此，管理专家指出，中国企业与外国企业能够长久合作的形式将是资本层面上的合作，在目前的合作形式下，中国企业怎样利用自身的优势在合作中占据主动，不被外国品牌吃掉，只有提升品牌管理能力一条路可以走。