管理的悖论
亨利.明慈博格
因为我们的管理，社会变得越来越难以管理。
在当今这个由大型机构组成的社会里，管理和组织给我们带来很大的危险。这个观点似乎有点悲观，但我宁可把话说得严重一点，以便让人们更关注这个问题。
如果我们能理解组织是如何运转的、它们失控的原因以及为什么某些常规的管理手段只会加重这些问题，那我们就可能找到解决方案。组织应该是为人服务的，应该反映了我们作为人类的一些最优良的品质：我们的能力、直觉、感情、分析能力以及最深刻的精神追求.
曾几何时，因纽特猎人借助直觉就能穿越几十英里白雪皑皑的冻原拜访他们的友人。几年前，几个年轻的因纽特人却因为摩托雪橇出了故障，冻死在离家门仅有几英里的地方。
这个故事代表了当今社会存在的一些问题。因为同样的原因，我们正面临被冻死的危险。无所不在的机器（包括我们的技术系统和社会系统中的机器）正在让我们的感觉变得麻木，赶走我们的直觉，让我们越来越难以找到解决问题的办法。
作为组织学者，我对组织和组织的管理程序如何运转很感兴趣。刚开始做研究时，我研究的是管理者如何运转一个组织。我发现，他们面临极大的压力，被迫停留在事物的表层。我的结论是，管理者必须学会在表层上成为有效的管理者。我一直很怀疑这个结论，想弄清人们如何有效地管理大型、复杂的组织。
在那之后，我开始研究组织制定战略的程序。研究发现，这个过程远比人们设想的复杂。实际上，一直被人们推崇的所谓“战略规划”其实是一种迷思：根本就没有系统地生成战略的方式。我因此描绘了两种不太系统的方式：一种是基于创业远景的集权式方式，一种是基于草根学习的分权式方式。但最近，我怀疑在面临表层化压力的大型组织中，这两种程序能否顺利运转。管理者能以一种创业的方式创建远景或处理从底层冒上来的新想法吗？
在对组织结构和权力进行研究时我发现，必须把组织描述为不同的形式，这些不同的组织形式能成功是因为它们用一种符合逻辑的方式把事物组织起来。也就是说，一个组织是否有效更大程度上取决于这个内在逻辑而不是外在形式，而每种组织形式自然而然都埋下让自身灭亡的种子。我开始思考组织的生命周期，研究不同的组织形式的兴衰过程：从最初的创业公司到成熟阶段的机器型或专业型公司，再到衰退期的政治型公司，最后是灭亡，让位于新生的创业公司。但是，我们的社会越来越想干涉这个循环，通过政治手段让老朽的组织苟延残喘，代价就是牺牲崭新的组织。
一切都在组织中发生
从我们出生开始，一直到死亡，一切都在组织中发生。
有一本书叫作《协会百科全书》，介绍了美国协会的方方面面，其中提到了“美国殡葬师飞行爱好者协会”——一个把爱好飞行的殡葬师组织起来，以“发掘和促进在飞行和殡葬服务间的共同利益，在大灾难发生时团结一致，提高飞行安全”的组织，以及“全国马掌投掷协会”（1.5万名会员）和爱笔者俱乐部（只有1000名会员），还有国际泡菜包装协会——该协会每年给为泡菜业作出最大贡献的人颁发荣誉大奖，还有一本双月刊杂志《泡菜包》。此外还有旨在促进爆米花消费的爆米花协会，这个协会的一件大事是1960年它兼并了爆米花加工协会，几乎预言了美国那个时代将要发生的兼并狂潮。
在我们的社会里，人们不管干什么，都要在组织里做，否则就要费很大的口舌来解释自己。即使是拔牙这类很私人化的工作，也最好加入牙医组织；如果是骑车，不要自己骑上车就走，而是最好找一个旅游俱乐部，让他们为你做好计划。如果你坚持自己做，至少需要一个组织先把你送到那里，为你提供做事的工具，或者颁发你可以这样做的许可。
大型组织的社会
也就是说，我们被大公司、大政府、大劳工组织、大教育机构所环绕。
大型商业组织之间的互动使它们不完全受市场竞争力量的控制，更为政治化；同时，政府更像很多组织构成的集团，独立于正式的法律规程之外。所以，设想一种理性的创业者如传统经济学在竞争的情况下最大化利润，其实与大型商业组织的运转方式相距甚远。关于如何建设组织的知识从何而来呢？以组织形式这个概念为例，我们可以设想一些不同的组织形式，包括基于个人直觉的创业型组织，基于意识形态的使命型组织，基于正式化和标准化的机器型组织，基于特定技能训练的专业型组织和基于灵活的团队的创新型组织。
机器型科层制主导了人们的思考
人们很熟悉这种组织，虽然可能对这个称呼不太熟悉，我们一般都把科层制与官僚主义和其他功能失效联系起来，没有意识到“组织起来”、“理性”和“最大效率”其实是科层制的一部分。机器型科层制的特征是分工和标准化、正式程序、通过制度和规则进行的严格控制、清晰的指挥登记、执行前的正式计划和明示战略等等。
我相信，对于我们这个大型组织社会中的很多人而言，机器型科层制的组织方式不仅是一种组织方式，而且是唯一可能的组织方式。不仅大型政府机构、大型商业组织和大型管理咨询公司如此，大型劳工组织、大型社会服务机构、大型筹资机构，甚至大型的泡菜和爆米花组织也是如此。所以，我们的问题就归结为：为什么是机器型科层制？
最显而易见也是最功能性的解释是，当组织面临的任务是简单重复性的任务（例如汽车制造和信件分发）时，机器型科层制是一种最自然的组织方式。也就是说，这种情况使正式化、标准化和理性化成为必须。但为什么商业、政府、学校和福利组织也采取这种形式呢？
John Kenneth Galbraith曾提到“力量抗衡”这个概念：因为一些组织变得很大，其他组织也只好变大。“大”一般意味着非个人化，意味着机器型科层制。大公司产生大劳工组织，大公司和大劳工组织产生大政府，大政府反过来又产生更大的公司和劳工组织，更大的教育系统和社会保障组织，甚至是更大的爆米花组织。最后，是一个大的权力游戏。
由于历史和地理原因，魁北克北部的库栗族（Cree）印地安原驻民本来没有中央集权传统，每个社区的组织都是独立的。当南方的政府机构大举进驻，建筑大坝，开发电力，不小心淹没了库栗族人的土地时，库栗人为表示抗议，不得不组织起来。“自由”的政府当然愿意坐下来谈判，但法律程序决定了他们只能和印第安人的统一负责人商谈。库栗人只好集中起来，原来松散的村落组织找到了一个统一的领导。统一的领导建立之后，政府又说：“把你们的情况说清楚，告诉我们‘事实’。收集数据，把它们理性化之后，向我们的法官演示，努力去打动他们。”于是，库栗人不得不建立程序，统计硬性数据（例如死亡牲畜的数目）。集权与正式化相加就是机器型科层制。也就是说，为了保留传统的生活方式，库栗人不得不首先改变这种生存方式，不得不像我们一样组织起来。我们并不是一开始就想把库栗人的文化科层化，但我们的行动却不可避免地造成了这个后果。
力量抗衡背后还有一个促使组织走向机器型科层制的因素：对控制的渴望。控制是机器型科层制的中心力量——控制工人、控制市场、控制未来、控制任何有可能控制他们的东西。计划系统所要做的就是让一切都在控制之下。人们先确定想要的东西，然后细化得到它们所需的程序。
理论上，组织可以通过避免与外界接触来控制自己的未来。但是，在机器型科层制的社会里，人们都迷恋控制，很难找到庇护所。要想控制自己的未来，必须去控制别人。组织必须长大，努力去主导别的组织，而不是被他人主导。
以美国上世纪经历的兼并狂潮为例。兼并首先发生在一个行业，然后通过所谓的“纵向一体化”在业务链上前后延伸，然后是不同的多元化产业组合为一个大公司。这种狂潮的发生有经济上的原因，也有政治上的原因，不仅仅是人们对权力的渴求，还有你不兼并别人就会被别人兼并的现实。
不理性的所谓“理性”
这个原因能更深层次地解释机器型科层制的兴起。在机器型科层制里，控制意味着一切都可以落实到纸面。如果你有足够的市场份额，市场就得到了控制；如果次品数很少，质量就得到了控制；如果人人都有上司，组织就得到了控制；如果发生的一切都记录在案，系统就得到了控制……真实世界如何奇妙地运转不重要，只要主观能控制纸面上的世界。
这种所谓的“理性”究竟有多合理？如果不存在别的思考方式，或者别的思考方式不如这种思考方式，这种“理性”就是合理的。
但事实上存在一种更好的思考方式。我们一直能感觉到它的存在，不过只是在最近，通过严密的生理心理学的研究，我们才开始真正认识它。我们用“直觉”和“判断”等词来描述它，我们只知道自己的主观意识无法触及它，它既不是线性的，也不是分析性的，信息处理以一种更整体的方式并行。
只接受狭隘的理性观念的机器型科层制其实是一种非理性的组织，它始于泰勒在一个世纪前对工厂工人的研究，他的目的是摒弃本能、直觉和判断，推崇狭隘的理性。这种倾向从工厂逐步发展到办公室，并逐渐形成所谓的“战略规划”。 | 
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