【原创】中国转型期下，企业的人力资源管理何去何从？

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01-篇首语

中国经济过去主要靠投资，特别是靠政府投资带动。投资带动以后，会产生很多制造生产产能。产能增加这么多以后，就得靠出口市场带动整个中国生产链的不断上升，以这种方式给制造业工厂提供了销售渠道。很像一个人吃补药，要不停地吃，否则气息难以为继，因为人体内生循环机制被削弱。

这种经济增长模式对出口、对投资的依赖度非常高，全球金融危机之后，欧美各国经济复苏缓慢，危机余波尚未平息，致使我国出口下降，而国内需求短期内无法大幅提振，这对我国出口导向型的经济发展模式提出了挑战。国资委曾数度呼吁要改变经济增长过度依赖投资、过度依赖出口的现状，但是似乎国家的经济细胞正经历着饮鸩止渴的快感，全然不顾可持续的经济转型之路。后者显然要求企业修炼内功，加强内部管理，以管理求效益，而非只跑市场就能起作用。

当视角回归企业内部，你就会发现企业主忧心忡忡的问题接踵而至：国内人工成本持续上升，人口红利的效应正在消退；内部制度建设要么不规范要么多而乱；企业利润增长乏力，员工生产效率低下；企业文化建设无序，小团队文化泛滥……企业的人力资源管理在后危机时代该如何转变角色，适应组织变革的要求，这将是每个人力资源管理者必须抓紧思考的问题。

02-案例分析

【案例】：某民营生产型企业，产值约2个多亿，人员规模约1000人左右，主要生产电力设备等产品，包括数字化智能变电站系统、综合自动化系统、调度自动化系统等，目前已在山西、江西、辽宁、内蒙古、山东、贵州、湖南、安徽等地设立办事处。企业主要依靠领导的人脉服务当地供电局，满足其对电力产品更新换代的需求。企业生产的产品品类较多，但是尚未形成拳头产品。生产工人分布在不同的事业部内，由于各事业部产品的效益相差较大，同岗不同酬现象严重。同时，新进员工与老员工的薪酬差异逐年拉大，出现薪酬倒挂现象，严重影响老员工的工作士气。企业的人力资源管理长久不被重视，仍处于传统的人事管理状态，专业性不足导致权威性尚未建立，不能有效指导公司的人力资源规划和建设，不能站在企业战略高度思考人力资源管理的问题，人力资源发挥作用有限。

【案例分析】：当国家在进行经济转型，走向集约型社会的时候，国家电网公司也正经历着“三集五大”的组织变革，这势必要求该民营企业转变思路，由关系型营销向品牌型营销思路转变。除此之外，该民营企业在国家经济转型之中正经历着以下问题：

(一)

市场拓展能力匮乏，过于依仗销售精英，销售团队打造困难。由于受国外金融危机的影响，当地原有市场工业生产放缓，用电量开始下降，电力设备需求不足。公司从董事长到一般员工开始了不得已的全员营销，客户类型也由优质的供电局、政府部门、大企业客户等转向一般企业、小企业客户，而后者的信用资信水平较低，给企业的资金回笼带来的较大的风险。公司销售人员整体素质偏弱，内部培养不力，外部招聘由于薪酬待遇问题也难有起色。人员流失很少，并不是因为工作出色，而是有很多灰色地带使他们中饱私囊，企业也是睁一只眼闭一只眼，否则将面临无人可用的境地。公司过于依仗销售精英，50多人的销售队伍，不到1/5的人掌控着公司70%左右的销售额，基本上符合20/80原则。其他人员多为辅助销售助理的角色，由于各地方办事处薪酬要进行二次分配，牵扯到办事处主任与销售人员利益分配切割的问题，致使办事处销售团队难以做大，过于依仗销售精英（办事处主任）。而销售精英是否适合做管理者貌似并没有引起该公司人力资源管理者的注意，但是现实是一些销售精英更乐意单打独斗，并不愿意带队伍，管理能力也比较欠缺，这将造成新人难以培养，人心涣散。同时，销售精英比较难管，也不服管，企业除了纵容毫无办法。

更为棘手的问题是国家电网上收采购权，逼迫企业必须提高自身技术和产品实力，赢得国家电网公司的合格供应商资格。同时，也需要企业向固有区域外市场拓展，打造全国性品牌。

(二)
产品品类较多，大而不强，各自为政，难以形成合力。企业紧密关注外部市场动向，产品覆盖面较广，可以给客户打造整体解决方案。但是，多数产品的竞争能力并不强，仍处于小步打转的状态。这往往就是企业创业时，什么赚钱就做什么造成的局面。我们不能说它错，因为这关系到企业的生存问题，但是生存问题解决之后，就需要规划自己的产品线了，类似艾尔弗雷德·P·斯隆时期的通用汽车公司，要随着环境和自身实力的变化而改变组织发展策略，否则，只能走向覆亡。各个生产事业部本质上也就是生产车间，各车间的岗位基本类似，但是由于每个事业部的生产效益有差别，各事业部同工不同酬情况严重。在组织层面也没有对各个事业部进行有效的绩效管理，各事业部员工的薪酬标准也难以统一。当然，这跟各产品生产的方式不同有关，有的是机器连续作业，可以纯计件，有的是团队组装，各个配件的生产要核算工时，并确定各个配件的比例关系，保证生产人员的互用并计算工作量。同时，老员工与新员工的矛盾也日益加剧，新员工的基薪增长幅度已经超过了老员工的加薪水平，老员工的加薪依据并不明确，基本上靠上级领导拍脑袋申请，人力资源部也没有合理的薪酬管理政策，致使公司领导每年都为员工涨薪而困扰。

当国内经济开始没那么景气的时候，电气设备需求开始萎缩，企业已然开始思考各个事业部存在的价值，不变是死，变了是未知，未知总比死要好。

(三)

研发水平偏低，新产品问题较多，研发人员热情度不高。由于企业厂址距离北京不远，技术研发人才吸引较为困难。在研发管理层面，面临残酷的市场压力，新产品并没有经过严格的测试，导致客户在使用产品的过程中出现很多意想不到的问题，给企业的品牌造成恶劣影响。同时，新产品存活不到2年就基本上退出市场，技术的预研工作基本上处于停滞阶段，全生命周期的研发管理无从谈起。一年的研发计划到年底会发现多半都中途停止了，公司对产品研发方向的判断不太明晰。同时，由于测试在研发中心，当产品出问题的时候，研发与生产部门之间就会对责任界定争执不休。作为整个企业新设置的计划调度部由于人力单薄且权威性不够，难以在其中发挥作用。整个企业的研产销管理流程可谓不顺。

新产品研发的方向基本上是靠领导各地调研以及与业内专业人士会谈逐渐形成的一些想法。像企业最近正在努力攻克智能变电站、光伏逆变器、互感器、智能电表等相关产品和技术，无疑是迎合了国家电网公司加强智能电网建设的举措。为了更好的吸引人才，加大研发力量，企业在天津成立了研发中心，专门攻克光伏逆变器等发电端产品，由于这一系列产品基本上处于欧美系企业垄断阶段，国内企业谁先介入，谁就有了分享超额利润的机会。这一块与全球金融危机的影响并没有多大关系，只关乎到国家电网公司的投入力度与自身的技术水平。企业不想丢失这个发展的机会，否则，传统市场的红海也难以有作为。

研发全体人员实行年薪制，没有绩效考核，薪酬激励性明显不足，势必造成“劣币驱逐良币”的效应，有点能耐的员工都跑去北京谋发展，剩下的赶也赶不走。绩效体系的缺失无疑是一大缺陷，但是，深究其渊源也存在着企业的人情文化、亲缘文化在里面。如果企业老考虑一些别的事情，而不能就事论事，想做大基本上不太可能。

03-解决思路

(一)
理清战略方向，明确业务定位，集约化用工。企业始终坚持发展高新技术，服务于中国电力。面对如火如荼的智能电网建设，企业应该继续加大异地研发中心的建设，解决技术人才吸引不足的问题。同时，明确异地研发中心要做新产品研发，同时，积极搜集政策与市场信息。对于一些生产实力较强，业务推广较好的事业部可以采取研产销一体化，形成利润中心，增强对客户服务的品质和反映的敏感性。对于一些弱小的事业部需要考虑目前不景气的市场有所取舍，什么都做可能面临什么都做不好的局面，还拖企业的后退。同时，确保各个事业部在忙闲不均的情况下，员工能够形成合理的流动，减少人员流失，避免新员工招聘带来的隐形成本。

(二)
构建公平合理的员工激励体系，满足企业业务发展的需要。首先，建立强有力的销售队伍，实行办事处主任与销售人员业绩激励方式分开，避免内部利益切分可能造成的矛盾。鉴于企业的发展阶段，销售办事处主任拟采取上不封顶的激励方式。具体而言，依据市场份额，建立多级办事处体系，每一级采取不同的销售底薪。同时，拟采取全年任务目标承诺的方式，采取不同的提成比例，获得预期的销售提成，并依据销售任务同比例进行季度分配，考核发放。超过季度销售目标部分年底统一核算，低于销售目标的80%，由公司统一给予生活补助。其余销售人员的薪酬采取二次分配，增强办事处主任的管控能力，依据销售提成与绩效考核成绩进行分配。其次，生产类岗位采取以能力为导向的生产效益工资模式，由于企业并非流水式生产，需要班组内员工相互配合，工人效益工资可以考虑事业部人均生产效率、工人工时/计件、工作态度等因素综合确定。研发类人员要建立以项目为导向的激励体系，打破大锅饭，确定里程碑结点考核，依据各项目的难度、技术创新程度、人员组成、经济前景等确定项目奖金包，依据人员贡献程度进行分配。

(三)
打造员工任职资格体系，满足员工自我发展需要。企业里特别是生产口、研发口的员工对于任职资格需求迫切，这也反映了以能力取酬的模式并没有得到应用，企业还是停留在以岗位取酬的阶段，而后者对于职能管理人员更为合适一些。任职资格体系的建立一方面给予员工提升自身的技能水平指明了方向，另一方面也避免了只能走管理这条路的尴尬局面。任职资格是以事实、数据说话，并非完全就能反应真正能力，但是不至于主观。任职资格的应用会对公司的人工成本造成上涨的影响，任职资格等级较高的员工不一定产生良好的绩效，促进公司业绩的提高，这其中还有许多作用的因素，不是一劳永逸之举，需要企业的人力资源管理从各模块着手优化，系统提高，缺一不可。

04-结束语

外部环境的恶化，给予国内太多的制造业以打击。然而，人工成本的持续推高似乎是在这一伤口上撒盐。国家的经济在转型，从片面追求速度和规模的膨胀向质量和集约化方向发展。作为企业，也应该把视角从“人工成本”转向“人性为本”，从“关系营销”转向“品牌营销”，从“生产产值”转向“生产效率”。中国太多类似企业需要修炼内功，以变应变无疑是必须要走的路。

fosi

好文，收藏啦