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也许是之前的这篇博文引起了大家的兴趣（http://blog.sina.com.cn/s/blog_5945b6750101194v.html），近日经常接到客户的询问，如何实施GB/T19004-2011《追求组织的持续成功 质量管理方法》标准。更有些企业明确提出，希望能去指导他们按照GB/T19004标准建立文件体系。
拿到这个邀请，本人多少有点儿云里雾里：GB/T19004-2011标准何时提出了文件化要求啦？！经过打探才知道根由，原来是某些全国性大公司在内部发文了，不仅要求在行业内推行GB/T19004-2011标准，还明确要求“按标准要求规范文件化的质量管理体系”。这种要求不仅企业人员会发蒙，连我这个接触质量体系多年的咨询师也感到了困惑。
多年来，经过师傅带徒弟似的不断传承，要建立质量管理体系就必须形成文件，甚至有师傅将文件目录都传下来了，差一个都不行。坦率地讲：利用建立质量管理体系的过程对企业的文件进行规范化、标准化，的确是这么多年“贯标”的成绩之一，有很多企业就是在这个过程中才形成了有些模样的文件体系。但是，以一个从业者的角度看，这种惯例也带来了另外的弊端：一方面言必称文件已经成了咨询师、审核员的口头语，丝毫不管企业的管理水平与管理模式，有很多审核员甚至要求受审核方把通过内部管理软件实施的管理活动流程单独画出来形成文件，否则就给开具不合格项；另一方面，这种态势使得企业在贯标时把关注焦点放在文件本身，而忽视了对文件所描述的流程的识别、梳理、优化，淡化了建立质量管理体系对企业的发展非常有价值的环节，影响了质量管理体系的实施效果，直接造成“两张皮”现象，实乃舍本求末！
如今，这种并不是很科学的思路不知道为何被带到了GB/T19004-2011标准的实施过程中，有的企业已经明确了要按照GB/T19004-2011编写质量管理手册、程序文件、作业指导书，但面对标准自己也觉得无从下手。看来有必要略微介绍一下实施这一标准的方法了，以正视听。
首先，2011版GB/T19004标准仅是为建立质量管理体系提供指南，在GB/T19000族标准中的地位很清楚，它并不是要求性的标准，也不拟用于认证、法律法规或合同目的，这就如同我们上学时自己买的参考书，你怎么用都可以，但是学校不会拿你自己买的参考书来当成教学大纲并用参考书来出考卷。据此可知，希望借助GB/T19004-2011这样给非要求类的标准建立文件体系的方法是不科学的，也是很难实现的。
其次，个人认为，GB/T19004-2011标准最大的价值是延续了2000版标准而提供的自我评价工具，企业可以以此来评价自己的质量管理体系的成熟度，从而发现自身的优势和改进空间，并制定确保企业持续成功所需的行动方案。在这个问题上，GB/T19004-2011与以GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》标准为代表的卓越绩效模式达到了高度的统一。开展成熟度自我评价的方法明显优于以GB/T19001标准为代表的符合性评价模式，使得企业不再满足于“我实现了要求”（需要补充说明的是，列入标准的要求都是妥协后的要求，平均水平而已，并非高标准，实现了这些要求也不意味着企业管理水平有多高），而更多地研究“我如何能做得更好”。
第三，GB/T19001-2008《质量管理体系要求》标准关注控制产品实现过程、保证产品质量、致力于顾客满意，而GB/T19004-2011标准的关注点已经转到所有相关方，要考虑满足所有相关方的需求和期望、系统地持续改进企业的整体绩效，显然两者涉及的范畴已经有了很大的变化，体系运行的参与者也有了很大的扩展。事实上，GB/T19004-2011标准的实施真正需要企业全体成员的参与，会涵盖所有的管理者和管理部门，因此传统的质量管理体系所采用的方针目标、手册、程序文件、作业指导书、记录的文件体系有可能不符合其他管理部门的运作习惯，需要以更适应企业经营管理需要的形式来出现。个人意见，企业可以利用实施GB/T19004-2011标准的时机，全面建立企业标准体系，彻底清除原有的体系管理文件（质量、环境、职业健康等），转而构建以技术标准为核心、管理标准和工作标准为依托的全面企业标准体系，清除在员工头脑中的“体系内、体系外”的概念，真正使企业管理文件发挥效力。
第四，从本人辅导企业学习、应用GB/T19004-2011标准、GB/T19580-2012标准的实际经验看，可以采取如下的步骤来实施：
（一）利用标准给出的自我评价工具实施自评；
（二）利用标准给定的准则确定企业当前的成熟度等级，发现自身的优势和改进空间；
（三）企业最高管理者牵头制定可能推动企业向更高成熟度等级发展的方案；
（四）使用适宜的综合方法，推动企业达到更高的成熟度等级；
（五）开展持续的自我评价，实施“提升计划”，不断将企业引向更高的管理成熟度等级。
最后希望重申的是：由于GB/T19004-2011标准进行了全面升级、换版，以往建立、实施质量管理体系的方法已经并不适用于这个标准的学习、导入、实施，必须建立全新的、适应标准理念的思维方式和运作模式，否则有可能从开始就把标准的自身逻辑打乱，造成整个贯标工作的失败。尽管到那时咨询师可以当替罪羊，但是对主持贯标的部门和人员来讲，这都不是一个好消息！
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