谁动了我的市场占有率？

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谁动了我的市场占有率？
正略钧策管理咨询  顾问  沈 炼

关于市场占有率的讨论不绝于耳，无论是研究经济管理的专家们还是企业的管理者们，都对这个议题非常热衷。市场占有率，曾一度成为衡量产品或者服务为市场所接受程度的标准，即使在今天仍然被企业的经营管理者们作为衡量绩效的一项重要指标。

任何事物从来不是静止的、片面的，而是动态的、有联系的。这一点是我们的共识，但在实际工作中这一点往往被我们所忽略。同样，对于市场占有率追求短时间内数量上的增长，而忽略长期的动态的可持续的增长、忽略对利益相关者的考虑，这样的增长方式往往将企业的发展引入歧途，如对缺乏产品研发、对员工利益的损害、产品以次充好、广告上的虚假欺诈以及以破坏生态环境为代价等等。最终，免不了出现产品淘汰、消费者投诉、品牌价值下降、价格战、环保诉讼的局面，短期的繁荣经不起大浪淘沙，脱离发展本质的市场占有率迟早会以直线下降的方式而告终，甚至带来企业的破产消亡。事实证明，市场占有率不是被竞争对手挤走，而是被自己搬起的石头砸掉。2008年为世人不耻的“三鹿”事件就是一个再典型不过的例子，对市场占有率的过分追求和对规模盲目扩张的需要肆意压低奶农的收购价格、牺牲产品质量、缺乏应有的质量检验，最终走向破产消亡的结局。

此外，当经营管理者将市场占有率视为竞争致胜的标杆时，往往会将市场占有率作为绩效考核的唯一标准。这容易引发员工不当的经营行为，比如与代理商串通故意隐瞒、将前期销售量向后期转移等等。企业无法得到一手的销售信息和客户的真实需求，在企业与客户之间产生了一堵无形的墙壁。

任何企业的发展都不是靠一种或者几种方法就能解决的，任何经营管理者也不要期待有这样的方法可以一蹴而就、一劳永逸，所以我们不要也不能“唯方法论”。企业的发展是经营管理者们在长期的实践中，根据实际情况制定适合本企业自身发展的战略、措施、制度、流程和文化，予以有力地执行，并且需要在发展的过程中不断调整，是一个系统工程。事实上，当我们关注企业发展本质活动时，市场占有率会随之而来，这些本质活动包括了解客户需求、加强产品研发、关注内部生产和基础管理、注重精细营销、关注服务、关注利益相关者的诉求等等。

市场占有率是一段时间经营管理的结果体现，是风向标，反过来它也能指导我们的生产经营活动。“认真分析，寻找原因，明确措施，重点实施”，是市场占有率指导生产经营活动的十六字方针。

认真分析，即分析市场占有率是哪一段时间、哪一个区域、哪一个细分市场的市场占有率，与竞争对手相比是增是减；寻找原因，市场占有率为什么会增加或者减少，是宏观环境、政策引起的变化，是竞争者瓜分的结果，是产品质量的原因，是新技术和替代产品的进入，还是措施执行得不力；明确措施，就是要根据分析的原因和结果，有针对性地开展下一步的活动，做到有的放矢，避免盲目；重点实施，也是关键所在，即使有再好的措施无法实施也是空谈，当然这又必须依靠强有力的制度、流程和文化。

企业因市场占有率下降而出现病急乱投医的状况屡见不鲜。这些企业不分析原因，而是直接跟随行业标杆的做法，甚至连标杆的做法都不参考，想当然地拍脑袋出措施，再加上执行得不到位，效果肯定不佳。如果因这些措施实施的失误而大伤元气，将难以挽回市场占有率下滑的趋势而随大江东去。

在任何时候任何行业无论怎么强调“客户的真实需求”都不为过，客户的喜好和最终选择曾一直是未来也一定是企业生命的来源和最终的归宿。根据客户喜好进行产品研发、开展基础生产管理和精细营销、关注相关者利益，才是“企业正道”，而市场占有率更多地只是一种表现、一种结果、一个风向标。“正道”下的市场占有率是自己拿下的，谁也动不了。

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