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经济通胀时，如何统筹规划你的人力资源
正略钧策管理咨询 顾问 李宏旭 2011年即将结束，回顾过去的一年，持续的高通胀给企业的人力成本控制带来了挑战。不少企业进行了薪酬的调整，有的企业通过调整激发了员工的工作热情和积极性，也有企业虽然进行了调整但收效不理想。另一方面，高通胀下，伴随各种成本的上升，企业的盈利空间下降，企业的年终奖发放也成为了各个企业管理人员关心的问题。2012年就要到来了，明年怎么办？如何在满足人工成本可控的前提下实现人力资源供应的保障？这都使得各个企业的人力资源工作者把目光集中到企业的人工成本控制和规划上。
A企业是深圳一家著名的高新技术制造企业，产品主要面向国内市场，虽然今年的经济形势不好，但该企业由于营销做得好，产品在市场上供不应求，结果生产工厂反而忙不过来。该企业的老板明确要求工厂下半年扩大产能，增加人员，但生产工厂的人员今年却一直不稳定。该企业的老板很困惑：今年上半年已经为生产员工加了工资，但生产员工的流动率依然很大。该企业的HR也很苦恼：今年上半年加了工资，但员工的工作积极性仍然不高。在当前的经济形势下，像A企业这样的情况的不在少数。企业面临着人力成本上涨的压力，调薪但收效不理想。出现这样的结果，原因主要有三点：
第一，企业的薪酬策略不明确，并且调薪时缺乏有效的薪酬调查。薪酬策略一般分为领先型、跟随型、滞后型、混合型四种，实践中大多企业都采用混合型策略。对于中高层管理人才和关键岗位人才一般采用跟随型或领先型薪酬策略，普通员工一般采用跟随型或滞后型薪酬策略。企业进行调薪后，应该与企业的薪酬策略相一致，与自身的发展定位相匹配。A企业在今年上半年虽然对生产员工增加了大概11%的工资，但整体水平仍然是处于行业的落后水平，与其所处的行业地位极不相符。A企业在调薪时，并没有进行科学的薪酬调查；缺乏薪酬调查，就比较难以把握薪酬增加的量。当然，笔者认为在当前的宏观形势背景下，企业即使需要大幅调薪，也不需要一步到位，完全可以分步骤、分阶段的调整。
第二，企业调薪的导向不明确。不少企业在调薪时都知道与标杆企业做参照，但往往忽视了和标杆企业的人均效率和人均效益作比较。什么时候企业应该提调薪，那就是企业的人均效率和人均效益都提高。这个时候，提调薪，是合理的。企业要想达到先进企业的薪酬水平，那也要达到先进企业的人均效率和人均效益指标，这就是导向问题。通常，人均效率指标可以参考人均销售收入、人均产值等指标，人均效益指标可以参照人均利润指标。企业的调薪幅度低于企业人均销售收入、人均利润增长，都是良性的，属于价值的分配。
B企业是珠三角地区著名的制造企业，该企业长期以来，一直在稳步增加员工的工资，但他们对基层员工的加薪实践，不仅没有增加成本，而是降低了成本。秘诀是该企业实用了一种“团队承包责任制”的绩效管理方法。
方法如下：
（1）企业鼓励车间以团体形式承包任务（产量目标），在工资上实行包干制。保证完成目标的前提下，人工成本有节约，则按照一定比例奖励团体负责人。例如，某一个车间的月生产目标为30000个/月，人工成本预算为15000元。假定车间节约了5000元，则企业拿出2500元奖励车间负责人。包干制鼓励团体负责人去主动的培训员工，精简队伍，形成精干、高效的员工团队。
（2）在团体内部，推行绩效奖。例如，通过内部竞赛的方式，按照A、B、C三等级给予不同的奖励标准。以一个车间为例，假定车间某一工种有10人，目标产量为100个/人/天，把日生产超过105个的评为A级，把低于95个评为C级，中间的为B级。给予A级工人200元/月的奖励；B级工人100元/月的奖励；C级工人，没有奖励，低于85个/人的给予淘汰。随着目标产量的提升，企业的奖励标准也不断提高。
该企业在实践中，通过基层员工的人均效率提升和团队人员的精简，人均效率提升了30%以上，但整体的人工成本却下降了10%。
第三，企业员工薪酬的公平性问题没有处理好。企业如果还没有建立起以岗定级、以能定档、以绩定奖的定薪机制，会使得员工感觉不公平。另外，当员工的薪酬调整没有和业绩表现相匹配，也容易造成员工的不满。当建立起科学的定薪机制、调薪机制，才能够解决员工的公平问题。所以，企业在面临调薪问题时，需要做好薪酬调查，明确调薪的导向，遵照科学的定薪和调薪机制，才有可能取得理想的效果。
在当期通胀的经济形势下，企业要想不造成人才流失，又能够有效控制人力成本，除进行必要的调薪外，还需要注重做好年终奖金的评定和分配问题。经济通胀，国内外经济不景气，企业的盈利下滑，都在一定程度上影响了企业的年终奖发放。C企业是一家中小企业，多年来，在实践中采用了分饼法，效果比较好，其步骤如下：
（1）年初时给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；
（2）按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监1，2.5;总监2，2.0；经理1，1.5；经理2，1.1；副经理1，0.9…
（3）统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分；
（4）计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数；
（5）计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；
（6）主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。
笔者认为，年终奖对于管理人员是比较重要的奖金，企业在盈利的状况下，应拿出一笔钱来发年终奖。年终奖总额的多少取决于企业的经济效益，但通过发年终奖，起到奖励先进，拉开差距的效果，对于推动企业管理人员提升业绩会起到较好的作用。企业既可以在年初时约定年度可分配奖金的产生办法，也可以由企业的老板在年终时综合衡量企业的实际情况后决策。在实践中，确定绩效奖系数时应考虑主管心态这个因素；如果是个人不努力，即使取得理想的业绩，也是不值得赞扬的；即使业绩不够理想，但个人比较努力，也是值得肯定的。
企业在解决人力成本问题的同时，在年终时还需要解决好人力资源的需求规划问题。人力资源的需求规划，需要企业盘点人力资源现状，并重点解决好人才的供应问题。核心人才的明确，可以利用战略地图这个分析工具，在战略清晰的情况下，利用战略-能力-人才模型，明确企业的核心人力资源需求。
某电子商务企业战略-能力-人才匹配模型
在当前人力成本增加的形式下，建议企业在满足核心人才需求时，首先内部培养的方式。内部培养的人才，对企业的情况会比较了解，容易理解企业的文化，容易取得工作成绩，另外和猎头、外部招聘等方式相比成本较低，且稳定性好。
关于如何建立核心人才培养机制，笔者建议可采用以下六个步骤：
（1）定岗位。企业根据核心人才的类型及发展和调整的需要，做好关键岗位的确定，并明确阶段性的人才培养目标，做好人才的梯队规划。建议，关键岗位要有1-3名的后备人才。
（2）明课程。关键岗位及关键岗位的核心能力明确之后，需要建立核心课程开发系统、外部讲师资源体系、内部讲师培训系统、特殊人才培养体系，确保岗位-能力-课程的明确。
（3）多轮岗。针对各梯队的后备人才在接受必备的培训之外，进行有计划的轮岗，确保关键岗位人员的复合性，后备人才需至少进行2次轮岗方能晋升。
（4）抓重点。企业可大力引入大学毕业生，并把大学毕业生视作后备人才的重要来源。企业可结合自身实际，确定适合发展需要的毕业生招聘标准，对毕业生实施入职指引人制度，对毕业生提供心理辅导，大批引进大量淘汰，确保留下最适合的。
（5）明责任。中高层管理人员是各项培养工作的主要执行者和管理，把后备人才的培养作为中高层管理人员能力的重要考核指标。
（6）细投入。通过规划和明确企业的培训费用，确保各级岗位都可享受到一定量的内外部培训，提升企业整体的培训和学习氛围。
企业明确了自己的核心人才，并做好核心人才的培养，但仍然会出现人力资源的供需缺口。笔者建议在年终时，企业的高层领导应重视以下三项工作：
（1）和核心人才进行面谈，沟通未来的发展，寻求继续共同打拼的承诺。核心人才是企业最重要的资产，也是企业发展的依靠。核心人才的稳定，不仅仅需要为其提供满意的薪酬福利待遇，更需要事业留人，感情留人。企业高层对核心人才重视，进行深入的沟通，回顾过去，展望未来，是留住人才的好方法。
（2）在人力资源部门的统筹下，制定好明年的人才补充计划。年度的综合考评之后，符合晋升条件的进行晋升，以满足人才需求。对于内部培养无法提供的，应提前制定好招聘计划，并重点考虑企业员工的内部推荐这种方式。人才的发展往往需要良好的环境，内部推荐通常比猎头、直接外部招聘效果更好。
（3）针对核心关键人员可大胆采用股份期权、虚拟股份制、年薪虚股制等股权激励手段以形成中长期的激励。经济通胀带来了企业的盈利空间下降，企业对核心关键人员可能短期内给不到市场领先的薪酬水平，但通过股权激励，使得核心关键人员的付出在中长期内有合理的回报。
结语：在经济通胀的形势下，企业要合理控制人工成本，需要做好调薪工作，解决员工的调薪需求。在企业盈利空间下降的前提下，企业需要进行年终奖的合理发放，以激励管理人员。年终也是企业盘点人力资源现状，进行人力资源规划的时间，企业应着眼与内部人才培养机制的建立和培训体系的规划，并进行人才补充规划，通过内部培养和外部引进来解决企业的人才需求。
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