本帖最后由 华恒智信咨询 于 2011-12-28 10:14 编辑
一、 C公司背景情况介绍
C 公司的绩效考核体系包括每月的 MBO（ Management by Object），目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的 MBO评估是基础。 C 公司绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。 C 公司从形式上有一个很正规的 "三联单 "式的 MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。 MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果 MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。
二、 C公司面临的难题 C 公司实施 MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。 1999年度的 MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000年开始， C公司要求员工对他当月 MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的 MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个 MBO档案，存放其每月的 MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 C 公司管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。 C 公司顾问公司成立于 1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工 50余人。除了一般的公关、广告业务外， C公司的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据 C公司业务发展总监于先生介绍，美国最近出现了一些基于 Internet的咨询公司， C公司也准备明年把该公司的网站做成中国第一家 E-Consulting网站。于先生说： “正因为 C公司是这样一个定位，我们觉得适合 MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。 ”——MBO的思想是由该公司现任总裁张总 1996年加入公司时带过来的。张总此前曾在 DEC公司、 SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过 MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。 C公司对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是 “结果导向 ”。这也是 C公司的一个核心价值观，就是说在 C公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。 普通员工说： MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成； MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？ C公司的市场推广专员说： “说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这 \'省 \'的过程是 \'磨刀不误砍柴工 \'吧。 ”——C公司的 MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：第一，虽然是结果导向，还是有充分的沟通；第二，绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
三、分析与可借鉴之处 据于先生和张总介绍， C公司刚开始实行 MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？ C 公司刚开始实行 MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，但能够一直贯彻下来，主要是因为做到了以下几点： 第一，有充分的沟通。 C公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。 MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以 C公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 C公司 MBO本地化的最大特点。四年来， C公司的 MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得 "经理是为我着想 "，不是说员工定了 10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 第二， C公司的 MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。 MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么 MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 review，给了员工很多参与的机会，另外 C公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。 比如， C公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零， 1％都没有，而这项工作占了他当月 MBO的 50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。 除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的 MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此 MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。 C公司所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可 MBO系统。所以 MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。 | 
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