战略位势论

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位
势
论

——经营管理的首要问题、观念与实践

和君咨询集团事业部合伙人
苏力军

中国品牌联合实验室（CBUL）资深顾问 符国赖

现在产业界都流行找战略咨询公司，或出于对御用智囊的尊重敬仰，或出于企业家“医不自医”的苦恼。无论如何，真正认识一家战略咨询公司并不容易，应当从他所秉持的观念入手，只有咨询公司解决问题的思考方式契合了中国市场，才能产生使用各种咨询工具的方法和智慧，正所谓“归元无二路，方便有多门”。

战略思想的中国起源：

战略思想的起源从哪来的呢？战场！中国人更会打仗，还是西方人更会打仗呢？彼此彼此。中国比较为人熟知的会打仗的自然就是孙武。孙武在表达他的战争思想时精炼细致之极简直妙不可言。但也有很多是经常介绍《孙子兵法》的人所不关注的，而我们却认为是很重要的，例如：

“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”

用现代管理语言来说就是，一个公司要做战略决策，或者打一场重大的经营战役，每天耗费的资源都是无比巨大的，比如说要花费巨资请咨询公司本身就是在耗费资源，耽误每个人的回家吃饭的时间也是在耗费资源。孙子为什么要这么讲呢？他就是想告诉大家不要轻易发起战争——即“非战”思想，最好不要打仗，实在要打的话我告诉你怎么打赢。只可惜后世子孙有很多都是拿了他的兵法十三篇来穷兵黩武，按理推算，孙武临死前应当是很郁闷的。总而言之，他首先是想让大家知道：“打仗要慎重”。因此他继续补充说到：

“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”

这是说：如果你不能完全知道打仗的害处，就不算已经知道了打仗的好处和利益。孙武的思考角度是很有深度的，同理，我们公司要做一个战略决策，首先你要知道一个战略决定做错了会有多大的害处，才能知道一个正确的战略自己有多大的好处。

当下最需要建立的战略观念

了解晚清历史的人大概都知道一个人：李鸿章。你是否还记得李鸿章被慈禧太后派遣去日本跟伊藤博文谈判签订《马关条约》的情景呢？到了日本之后李鸿章的脑袋还挨了一枪，差点丧命，在谈判桌上备受屈辱，不得不节节让步，以至于要求减少五百万两白银的赔款作为回家的旅费都不行！自此，后来再次途径日本要换船时，李鸿章坚决不再踏入日本的土地，而是在两艘船之间搭上一块木板来换船。看完这段历史之后，我们通常能够得到以下几种感受：

A：李始终围绕在赔偿多少，没有谈赔不赔的问题，谈判技巧上没有博弈，只有请求。

B：他根本已经没有谈判的资本。

C：他也没办法，他也只是职业经理人。

D：这是无奈的谈判，只能接受这个条件，如果他不做这个选择大清的损失更大。他最起码是一个和我们一样的人，他并不笨也不想卖国。

F：战略不是他定的，但他在维护战略上还是尽心尽职的。

每次看完描写这段时期历史的资料，我们总会觉得莫名的压抑。在此，我们把对公司战略体会最深的几句话和大家分享一下，我们认为也是我们的企业家最需要具备的基本观念和认识：

1、弱国无外交。

如果你在产业中的地位是一个比较低端的企业，就不要谈你的价格上如何有优势，更加难以争取更多的谈判空间，只有强势的企业才有话语权。争夺话语权才是企业最该做的事情。这跟具体到每个岗位的工作有什么关系呢？企业是由高层、中层、基层人员组成的综合性团体，这个团体的主要作用和使命，就是要让这个企业在企业所在的产业里有谈判的话语权，如果达不成这个目标，这个组织就是失败的，他的中高层管理人员就都是成本，是多余的，不管你有多么高的学历或者多么专业的技能。

2、企业活着其实都不易。

短期要赚钱活着并不难，长期持续经营本身就很难。若你能回答如何构建长寿公司、如何使公司持续经营，这是所有企业家、咨询顾问所梦寐以求的答案，保准你获诺贝尔管理学奖。因为世界上不论最经典，还是最前沿的管理学家都在研究这个问题，包括钱德勒、德鲁克、波特、彼得斯、圣吉等等。

3、一个物理学名词——“熵”。

大家也许都知道在物理学的第一定律叫能量守恒定律，“熵”这个字是第二定律，它的意思是，当能量在一定的时间和空间之内，如果你不对它进行外界干预，能量趋势就是自然“耗散”的，即不断消耗、不断扩散的，一直到均匀分布为止。所以，为什么一个公司需要管理，因为如果不管理，这个公司的能量（如人、财、物、时间等），它自然的趋势就是“耗散”、“平均化”的。当一个公司耗散的能量很多，而另外一个公司集中起来的能量很多，哪个公司更能实现战略性突破呢？哪家企业更有未来的发展前途呢？答案无须多言。有句话叫“光脚的不怕穿鞋的”，但一旦有鞋穿了，他后面的所有工作不但要围绕怎么保住我这双鞋，之后还要考虑怎么让草鞋变凉鞋，凉鞋变布鞋，布鞋变皮鞋。这样一来，决策就会很麻烦，因为他要想穿更好的鞋，但又最害怕那些光脚的，从此总要瞻前顾后，战战兢兢。所以“熵”翻译到管理学上就是说：企业的成功最早也许来自于机遇，而之后就来自于对战略性资源的管理，也就是对每个人的时间、精力、智慧、公司的设备、技术、资金、资产等这些东西的统筹管理。

4、战术的失误可以弥补，战略的失败无药可救。

明智的战略允许平庸的战术，反之则不得法。一个战略决定对了，并不要求我们每个人都是世界第一才行。这就好比足球赛，真正好的足球队，世界上最好的守门员、前锋、后卫加到一起不一定是最好的球队。因为即算都是行业内最好的人，一个方面代价太大，而且会彼此不服气，管理上的内耗就大到不可想象了。一个好的战略决定，不会要求公司把行业里最好的资源都聚集到一起，它可以接受相对比较平庸的战术和最普通的执行人。这意味着，企业的战略决策对了，我们这些跟对手一样的平凡人聚集在一起，完全可以创造一个又一个的神话奇迹。

像“企业家”一样思考

在我们的咨询项目调查过程中，几乎每个老总都会说，以前自己一个人背包打拼的时候，挣不挣钱我无所谓，但现在看到这么多兄弟、这么多设备，我就很有压力，如果不挣钱，这帮兄弟该怎么办？我想这是人的良知。从老板的角度来说，当个人的生存阶段上升到一个组织的生存和发展阶段的时候，老板就开始考虑“如何才能得以持续经营”的问题，而不是今天赚钱了就继续开，明天没钱赚了就把它关掉，等有钱赚了再开张那么简单了。因为搭建正常运营的团队需要时间、组织产研供销需要时间、建立行业门槛需要时间等等。就算公司可以说关门就关门，员工每个人还要为自己的生计和长远发展考虑，自然不会有信心跟这种不具有长远眼光和定力的老板走下去。

也许有人会问：“你们做顾问，那你告诉我做什么东西最赚钱？”。这个似乎问题不好回答，但也很容易回答。假如有人也这样问你，你就可以立马断定，这个人肯定不是已经到达“企业家”这个层面思考的人，他还只是小生意人的状态。一个具有使命感的企业家，他在这个阶段思考的是：这个企业如何可以得到长久的生存、长久的发展、持续的良好、甚至永续的经营。集中到最后一句话：“我退休了，甚至就算我死了，我所创建企业还能存在吗？”

一个企业在成长过程中都会存在“天花板”效应，也就是发展的瓶颈。瓶颈的出现是因为我们在每一个发展阶段要求的东西越来越多，期望的要求越来越高，衡量的标准越来越复杂。比如在创业阶段我们只要有营业额、有利润就行；在团队组织生存阶段，我们就要考虑营业额、利润、投资回报率等等；第三个阶段发展阶段还要考虑营运能力、盈利能力、发展能力、偿债能力等等；等到了成熟阶段还要从原来只考虑财务指标，进一步扩展到以外的客户指标、管理指标、成长指标等等更多的方面。等到走完这一段路，你就能成为500强之列了。你的企业现在能达到这个阶段吗？我估计还有距离，路还得一步一步走，山峰还需要一座一座的爬。

从个人创业上升阶段到组织生存的时候就会有瓶颈，从组织生存到组织发展也会有瓶颈，总而言之，后面每个阶段的上升都会有一个瓶颈。这个瓶颈能不能自己安全的渡过去呢？有的公司发展的比较成熟，思路比较清晰，不需要请咨询公司也可以实现转型。现在社会竞争越来越激烈，速度越来越快，大家为了寻求快速发展，越来越多的公司请来咨询公司，以降低企业决策的风险程度，加快企业成长的速度，而不是通过自己不断的“试错”来进行慢慢学习，因为试来试去的成本实在太高了，从这个角度来说，失败不见得是成功之母，成功才是成功他爹。

如何建立“长寿公司”是个问题

如何建立一个长寿公司呢？

首先要看这个命题是不是一个伪命题。也就是说这个世界上有没有长寿的公司？有我们才去做，没有做也是白做。我们说企业的每个阶段都会有“天花板”，天花板会带来什么东西呢？他会使得企业的平均寿命很低。我们来看一下如果上海市民的平均寿命是72岁，世界500强的平均寿命是40-50岁（迄今尚存寿命最长的一个企业是一个家族矿业企业，250多年历史，因此家族企业完全可以实现现代化管理，那也是很很有生命力的），全球1000强企业平均寿命30岁，美国公司平均10-12岁，中国的集团公司平均7-8岁，中国民营企业3-5岁。

正式因为这些“天花板”瓶颈的存在，让很多企业都很难长寿，因为他们都不能时刻把握好短期挣钱和长期发展的平衡，因为这两个东西看起来就是矛盾的。有人总结说，民企有13种死法，比如现金流没有了、连续几年没有利润、政府政策变了、品质出问题了、老板身体出问题了、团队带人跑了、老板沉迷情人、老婆干政了、对手使坏了……等等。《追求卓越》这本书说了一句很经典话“企业最终都会失去辉煌”，也说明了做一个决定能够“基于现实，面向未来”，能把短期利益和长期目标结合得很好的人或者企业是很少见的。这种人如果有，在将来的职业生涯中一定是应该得到迅速提拔和重用的。就因为这样的人比较少，所以带出来的成功的企业也是相对比较少的，这也是为什么成功的企业比较稀罕、不断地受资本市场的追捧的原因，因为从长期来看，投资他可以保证获得低风险现对较高的投资回报。

每个人每个企业都会成长，一直成长到能力和资源所不及的地方就会停止。假如公司组织和领导给了你很好的上升空间，设计了很好成长通道，但是后来由于你自己的能力不能达到，那就只能让后来的人取代。你会说我“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，慈悲一点点不要取代我了吧”。老板跟你会说：“你知道吗？他不取代你，就会有人取代我。因为公司不能快速发展就会被别的公司取代，如果你是老板，你会选哪种！？”

其次，优势正是劣势的根源。个人成长阶段好不容易积累起来的优势，在组织生存阶段正好是最致命的弱点，因为领导个人的控制能力越强，就导致他在带团队的时候并不真正在乎和尊重团队，实际上还依靠自己的以前的经验来做决策，那样不是更简单、更有效吗？但团队中的人并不是企业家个人的附属品，每个人都有独立的思考意识和流动性，如果你还用前一个阶段的方式和规律来指导后一阶段的行动，就像是“刻舟求剑”的故事。老板在组织成长阶段会想：开始的时候什么都是我自己做决定，挺好的，现在要尊重这个的意见那个的意见，最后有问题了还是要我自己扛，亏了还是要我背债。你看，这时候老板的心理就是不平衡的，思前想后，授权还是没有用，所以还是我一个人说了算吧。我们说，前个阶段的好不容易成功的优势，在这个阶段正好害了他。

“基于现实，面向未来”的决定不好做

现实生活中就有很多事情，体现出在短期和长期很难结合。比如喝酒，少喝点全身温暖、话语流畅；喝醉了呢？喝多了就有唱歌的、有砸东西的，再多了就钻桌子下面睡觉去了，酒适量是兴奋剂，过量就是麻醉剂了。还有古人常说“棍棒底下出孝子”，用戒尺一打就是一条横印，从长远角度来说，这就是从小就教育什么是不可以触碰的道德底线和原则，后来就有育儿专家说：“别打儿子了，要关爱，要鼓励，不要训斥和打骂”，但这些专家回家了怎样呢？憋急了一样照打不误！通过这两个例子，你说长期利益和短期利益好把握吗？不好把握！从商业角度来讲，比如降价促销、产品模仿，短期都会见利见效的，但如果天天都只用这些招数的话，毛利都会下降，而且反而把自己带入同质化竞争泥沼当中。

在战略这个问题上，中国人有自己独特的智慧，比如“快即是慢，欲速则不达”、“不争而争，不战而胜”、“少就是多”、“舍即是得”等等。大家都知道的全世界最伟大的CEO之一杰克-韦尔奇，他进入通用后第一件事情就是看所有的企业在他所在的产业里排名是第几，如果排在第三以后的，统统在公司内发通告，给你六个月的时间，如果不能进入行业前三，要么砍掉，要么卖掉。韦尔奇知道，当一个公司在所处行业中排在前三的话，公司的股票不可能不好。通用涉足的产业实在太多，每个企业都分散和蚕食企业的资源，只有通过“数一数二”的原则进行筛选，才能达成最优秀的战略性成功。

我们总结过5个方法让企业取得成功，每个方法的有效时间并不一样，较长时间的有效期就给我们这样平庸的人有足够的时间来准备，不至于没有准备好就仓促上阵，被对手打个措手不及。假设我们的准备时间比被对手稍微多一点点，那我们在这个领域就比对手有可能会有相对更好的优势。

企业成败的背后是什么——“位势”

也许你会说是，成败的背后就是利润、是营业额、是名声、是品牌价值、是人心等等。这些都不是最本质的东西，而应该有一件更抽象的东西值得关注，那就是——位势。

我们用三个案例来比较一下。

案例一：海尔。

海尔在1994年的时候就已经是国内最大的冰箱制造商，接下来海尔还做了洗衣机，反映还不错。接下来又做了空调、电视、手机、电脑、整体橱柜，还有药品、房地产等等。后来的这些产业对大家有什么影响力吗？没有！我们做过的空调的调研，对海尔的评价很多是“质量不好，服务不错”，三菱的产品我们用了二十年都不坏，根本就不用服务，哪个更好呢？什么都做，却做得越来越难。冰箱和洗衣机的优势存在是因为中国的市场需求给出的机会，换作现在这么惨烈的竞争环境下是很难生存的。如果海尔的出生时间再晚十年，还按照这样的战略，海尔早就死了！

案例二：再说GE。

连全球最大的咨询公司都说，我们要向标杆企业学习，这种言论是一种致命的诱惑，害死了很多中国企业。通用的产业涉及14个大类，85%利润分别来自于7个集团——消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；未来成长设计了4个增长点——高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。其下属细分行业更加吓人，如果画在一张纸上，不像一个企业的组织架构图，更像一个社会的产业分工，外形上像一块电路板那么复杂。很多企业（如三九、春兰等等）也跟着说：向标杆企业学习！看看中国的TCL，为了追赶世界五百强的尾巴（到现在也没有进得去），也是把自己的品牌到处贴，但是他的冰箱、洗衣机、空调等产品从来没有进入过行业前十。若干个个事业部门，在不同的营业额和市场占有和盈利情况下，管理团队的待遇和授权要求却是一样的高，不管有没有利润，每个高管和中基层员工急切要求加薪，这样的事业部怎么可能不随时生活在垂死挣扎的边缘呢？

案例三：P&G宝洁。

它下属的品牌超过30个，光是洗发水品类中就有：飘柔是柔顺头发的第一品牌，潘婷是营养头发的第一品牌，海飞丝是去屑领域的第一品牌，沙宣是美容美发界第一品牌，伊卡璐是草本领域的第一品牌……，还有更多：帮宝适、吉列、品客、舒肤佳、玉兰油等等。这样的公司有没有价值？一个公司下面的所有品牌都是行业第一是什么感觉？上不上市都已经不重要了！

我们看待通用、宝洁、海尔的成功，背后相同的地方是什么？

成功的企业在他所在的领域里都有绝对的谈判地位。所以我们说，企业的经营管理期间，我们不是在做营业额、不是在赚钱赚利润、更加不是在做零件和工时，看起来我们每天是和物料、零件、管理、人员打交道，但本质上我们每天都需要面临的是和代理商、供应商、客户、员工、董事会、投资人谈判，完全可以这样讲：“我们活在一个产业链谈判僵局里面”。如果一个公司不够强大，不够强势，就和当年的清政府到日本谈判一样，你在上下游的供应商、员工等心目中就没有谈判地位，你的位置很尴尬。有的公司老总谈到这个都会后背发凉，因为他会发现他虽然做得很大，但实际上没有产业谈判地位。

因此：本质上企业是在做一个叫做“产业位势”的东西。

在中国传统哲学中，“位势”代表“地位”和“权势”，在现代企业管理中“位势”代表“定位”和“优势”。有人会说这样太势利，一点都没有文化的温情，但是一个企业就是生存在名利场，尤其在中国的宏观政策一直对中小企业和民营企业没有特殊保护的情况下。如果要死，就一定是让那些没有竞争力的民营企业先死，国家对没有竞争力的民营企业就是要你自生自灭，美其名曰通过“市场”的力量帮助企业发展。正是因为看到这一点，有学者义愤填膺的大声疾呼，虽然方式不一定最好，但是他表达出对缺乏“产业位势”的中国民营企业的一份担忧。

“位势”的通俗说法是谈判地位、话语权。

企业不一定越大越有谈判地位，企业最终要具有的应该是“谈判位势”。这个词包含两方面，第一是“定位”（Positioning），定位不准就会陷入泥潭；第二就是要建立自己的优势潜能和潜力（Potential）。所以做好战略的通俗说法，就是做好“定位”和“优势”。如果一个公司在“定位”和“优势”上能够取得成功，公司就必定会有谈判位势上成功。如果一项战略咨询能帮助一个公司在“定位”和“优势”上取得成功，就有可能帮助今后3-5年的战略周期内取得成功，果真如此，这个战略咨询就是值得的。因此，不用看特别复杂的管理学书籍，中国人骨子里就有做战略思考的精髓基因。另外推荐一段话，是英国著名战略理论家里德-哈特《战略论》中提到的，他这样来定义战争：

“战争真正的目的与其说是寻求战斗，还不如说是在寻求一种相对有利的战略形势，也许战略形势是如此有利，以至于即便他本身没有胜利的效果，而基于这种形势上打一仗肯定可以取得决定性的战果。”

通过这段话你会发现，西方人的思想和和中国孙武前后的战略思想竟然是相融互通的。

推而广之，我们每个人做的每一件事情，最根本目的也是要获得“位势”。一个被重视的员工在企业需要的人才的时候，他和老板谈判时的“位势”就是相对较高的。个人的价值也不是简单的买房买车子，也应该是提高自己在社会中的“位势”。

有意思的是，你的位势不在你的口袋里，不在你的办公室，不在你的宝马车上，甚至都不在你的脑袋里，究竟在哪儿呢？在别人内心里！别人觉得你有价值、有地位，你在他心目中的“位势”才会提升。所以不管是什么人，有钱没钱，有权没权，他的“位势”都是要别人才能评价的。例如从长远来看，“诚信”是建立个人“位势”的一个重点，因为所有人不论狡猾奸诈的，还是耿直正义的，只要你讲诚信，别人都会觉得跟你打交道，都会觉得跟你是值得交往的（当然控制风险的防人之心也是要有的）。一个高管看起来很有权利，但千万要慎用权力，因为如果你渐渐的在别人心中没有了“位势”，即算级别没有下降，民心中的“位势”也会迅速下降，最后可能想请人吃饭都没人愿意，来你身边相信你的人也会慢慢流失。所以“讲信用”就是一个人获得“位势”最基础事情！

做企业的终极目的是获得“产业位势”。

做企业、做品牌，实际上就是在积累“位势”，一切经营成果的积累本质上最终就是“产业位势”的积累。如果在产业中没有地位、谈判话语权的话，盲目做大也是没有意义的。比如海尔做手机，看起来营业额多了，但是在手机领域中就没有谈判地位。所以中国民营企业“自古华山一条道”：做成强势企业和强势品牌！如果做不到，客户就会遗忘你！产业就会抛弃你！

如何获得“产业位势”

那么，一个企业的“产业位势”是如何变化的呢？也许企业家从创业开始，为了生存需要，逐渐做成了各种业务并存、每个业务不强的局面，我们成为“混业弱势经营”的状态，之后需要做的，就是经过“弱势定位经营——竞争性定位——强势定位经营——强势混业经营”的过程。中国目前大多数民营企业能够走到“强势定位经营”就已经非常不错了。

什么才叫“强势”、有“位势”呢？日本一位叫船井幸雄的战略学家通过研究《孙子兵法》提出：当一方的力量超过另一方力量1.732倍的时候，才可以称为强势地位。后人一般把1.732简化应用为2的比例，比如，品牌定位论《定位》一书的作者杰克-特劳特总结出2倍原则指出：产业最终会进入两个品牌的竞争格局，而最终趋于稳定的市场结构是，排名第一的品牌市场占有率是排名第二的占有率的2倍等等。我们在管理中通常开玩笑说：如果你在A公司拿的工资至少是在竞争对手公司两倍的时候，老板让你做什么工作，你恐怕都会愿意接受。

为什么要研究战略？就是要搞清楚：如何才能有效的提高“产业位势”。我们做战略咨询，也是要帮助企业在创造短期利益的同时，找到提高产业谈判位势的方法和路径。因为如果你是强势企业，你将容易获得以下10大好处：

1、顾客忠诚度搞、容忍度搞，宽大为怀。

2、占有率相对比较稳定。

3、产业链杠杆效应。

4、相对主导谈判的定价权、售价较高，获利较高。

5、允许更大的产业发展可能。

6、对抗竞争者活动：功能改进、低价、促销、通路定制等。

7、吸附人力、资本、供应商、流通渠道的能力强，成本低。

8、产品线延伸的可能。

9、企业家团队的成就感。

10、与政府、银行、机构等的谈判能力。

产业位势的“和君四道”

当选择了整个公司的战略方向，在各个产业中如何向深度挖掘从而建立位势呢？和君提出了“四道”：即从四个通道可以达成强势企业、强势品牌：

需要着重说明的是，营销、推广、销售等只是是冰山之上的东西，其他如产品和服务的创新、行业口碑、以及努力成为行业任职标准等等，这些都是冰山以下的部分。因此，以上的内容也可以称为“产业位势的冰山原理”，冰山之上的部分固然重要，冰山之下的支撑却更为重要，只有这样从这四个方面不断积累，才能提高自己企业的“产业位势”。

战略如何落地

企业里好多中基层人员会认为：战略不是我的事，战略是集团的事，是老总们的事,我干好我分内的事就可以了。那么战略究竟是什么？战略和我们有什么关系？我们可以从以下六句话来从不同角度进行完整的理解。

一、战略 = 覆盖一切，压倒一切 + 领先 + 行为实践（古希腊文：Strategos = covering everything + lead + do/act）。

覆盖一切、压倒一切的行动，自然是出于集团层面、高层管理者的行动，制定战略的举动对企业未来重要吗？很重要！因为他关系到企业那么多员工和领导的职业规划和命运。所以在制定战略之前我们一定要做很多数据的分析、内部外部的调研等来指导我们科学的找出正确的答案，找到最好、最适合我们的道路来走。只要眼前没有救火的事情，我们日常的工作都应该是在战略指导下积极有序的开展，要落实到操作的层面，否则战略就只是锁在柜子里的一张纸。

二、战略 + 战术 = 做什么？+怎么做？+何时做？（What to do? How and when to do?）

在企业将来要做的业务矩阵里面，哪些产业是核心业务，哪些是松散业务，这样的产业定位是战略中要确定。因为只有确定了核心业务，公司最重要的资源才会向这个方向倾斜、权限也会相应增加。所以公司业务定位在战略环节也就显得尤为重要。同时战略也会牵涉到资本方面的决策，要调动资源、管理、人力等资源去做事情，企业家和高层管理者就必须要考虑投资回报周期、资本收益率等等。

三、战略就是如何有效的利用力量（《战争论》作者克劳塞维兹Clausewitz：Strategy is the economy of force）。

如果一个公司的资源无限多、力量无限大、人员任你挑，那就没法说也不用说了。大家不要忘了，做企业的前提条件就是因为每个人和每个企业的力量是有限的，钱少、资源少、人少，而往往竞争对手却很多。具体到某个企业，或许现在的产业地位还有比较好的优势，那怎样和竞争者进一步拉开距离，进一步巩固这种优势，甚至能够达到“拒敌于千里之外”“不战而胜”的境界，不同的战略就会产生截然不同的后果。朝什么样的方向集结人、财、物、外部资源等等因素，就变成运筹帷幄的头等大事。制定战略的过程中，要做到了解自己的核心资源和核心能力，了解自己的商业模式和增长阶梯等等，因为这些都关系到企业战略未来是如何实现的。

四、战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列行动（《竞争优势》作者迈克尔.波特Michale porter）。

这一系列行动重点是指要能够加强持久的竞争优势，所以眼前的事情要考虑，但是更重要的是如何在战略周期（3-5年）内建立持久的竞争力。不但要在眼前的3-6个月内保证不输给竞争对手，但更加重要的是在3-5年的整个战略周期之内彻底赢得对手，甚至让对手没有还手之力，这也就是要基于战略来做中长期的筹划。战略一旦制定，我们就要围绕战略规划对流程、服务、市场策划、销售、价格、产品等，包括供、研、产、销一体化等全部控制，这就是要开展一系列行动而不是单一的行动。从战略落地角度来说，我们要明确比如我们五年的十大规划是什么？要落地到各个部门、各个层次、各个事业部的任务是什么？这也应证了前面讲到的“战略是压倒一切覆盖一切，同时是领先的行动改变和实践”这句话。

五、一致性的经营方向（著名品牌营销战略专家杰克-特劳特和艾尔-里斯Jack trout and Ale lies）。

工作中一致性如何提高呢？产业和产业之间、部门和部门之间、人员和人员之间怎样协同？假如我们驾驭的每个产业都是不相关的，但我们要保证他们之间总是至少有一个环节是协同的。比如李嘉诚的产业覆盖很多，但是他不同产业间现金流的协同是非常强的。除此之外还有技术协同、资金协同、市场协同、基础设施协同等。总而言之，总是有一个“一致性的方向”。作为集团公司，我们要考虑“母合效应”，单个的子公司单纯累加，并不等于集团公司。真正的集团公司要关注产业和产业之间的相关系数有多大，产业和产业之间是相互促进的，只有在这样的情况下一个公司的战略和资源才能得到最有效的发挥。你的企业力量有效，而你的对手力量分散，那你就会赢！

六、企业长期目标的制定（管理学家A.Chadler阿.钱德勒）。

我们在集中于企业战略方向的前提下，战略规划需要设定核心业务、成长业务、种子业务。核心业务是指现在的主营业务，成长业务是承担企业下一阶段竞争力的业务，种子业务则是我们要培育的企业发展核心力量。如果这三级业务企业自身能设置好，就可以迫使你的对手能顾了现在业务，却顾不了成长业务，更顾不了种子业务。直白一点说就是我们在进行战略布局的时候要“吃着碗里、看着锅里、想着田里”,只有这样才能解决持续发展的问题,所以，这个阶段我们的决策很大程度上和对手的决策关系非常紧密。同时战略也应该包括以下几个方面的内容：企业长期目标、达到目标的支撑措施、达到目标所需要的资源分配等重要细节。

这六句话不是某一个人的意见，每一句话都是围绕企业生死的头等大事，从前人的经验中提炼出来的。总体来讲，战略就是对未来发展的一种设计,战略是根据环境的假设而设计出来的，而不应是自然生成的。战略是对一条符合逻辑的方向和道路的选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来跟竞争对手展开博弈。

结语：企业家个人位势

最后需要提醒中国民营企业家的一句话是：“文质彬彬，而后君子！”。这也就是说：只有内外兼修，名实相符，个人才是值得尊敬的真君子，企业才可以成为一家值得尊敬的企业。说这些似乎多余，但不少企业家倒在这条路上，像蒙牛的牛根生，自己知不知道产品有问题都是企业的失误，重要的是他个人事后没有勇气及时站出来承认错误，接受声讨，他个人也就从此丧失了他的“位势”；黄光裕这个曾经是中国首富的人，也只是短暂的繁荣，长期来看他也什么都不是，只是一个投机分子，一个罪犯；相反，看看另外一位企业家史玉柱，就在经历同样阵痛之后却声望愈高了，企业家的“位势”在不同的决策之下竟然判若云泥！企业的战略咨询更多的也是企业家的战略咨询，因为企业家的位势与企业的位势紧紧相依，如果一个企业管理团队共同做出的决定就比同行业竞争对手所作的决定更加高明，更能达成有限理性的共识，实施过程中“试错”可能性更小，犯错的代价也就更小。谁在战略这个问题上犯错更少，企业成长的代价就更小，企业存活的机会就更大，企业就最有可能在这个产业社会中持续生存下来。我们认为，这就是真正具备企业家潜质的老板想要的东西，当然也是咨询公司最为期待的结果！

祝福中国企业！

祝福和君咨询！

和君咨询集团事业部合伙人
苏力军

中国品牌联合实验室（CBUL）资深顾问 符国赖

二零一一年十二月