hr们：搞好绩效是不容易的呀。

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要真正做好绩效管理，我觉得有如下事项要科学地处理。

定目标，绩效结果的好坏，是相对于特定目标而言。所以如何定目标就显得至关重要了，定太高，完不成，最终是怨声载道；定低了，没挑战性，企业没发展。那么目标的高低如何才是合理呢，它的依据是什么？这是定目标是要慎重考虑的。

KPI，所谓KPI，是影响目标达成的关键绩效指标，顾名思义，首先它必须是关键的，既然是关键的，那么KPI的数量就不宜太多（曾见过一家企业针对某一职务的KPI就有整整两页之多，这到底是KPI还是工作检查表呀！）；然后，它必定是动态的，因为企业及部门不同发展阶段的目标是不同的，那么KPI也应随之变化。

团队与团队领导绩效，很多时候，团队（部门）领导绩效，往往是该团队（部门）最好的，但作为团队的领导，在某种意义上讲（从职责角度），团队的平均绩效，即是领导的绩效。

绩效成本与绩效内耗，在企业进行绩效管理过程中，需要投入大量人力，这个人力成本与绩效考核的频率、难度很相关，同时，因绩效结果与调薪、奖金及晋升等利益又很相关，所以从考核过程、考核结果以及考核后的反应，都会出现相当大的成本与内耗，想必这也是在做绩效管理是应该重视的。

正态分布与末位淘汰，绩效结果的正态分布调整，我已有一文对它进行了论述，这里就不重复了。对于末位淘汰，我觉得还是慎用，因为考核不见得是公平，假如在一个优秀的团队，仍采用末位淘汰，再引进来的人说不定比现在的末位更差。

绩效管理，目标是激励，而不是考核，所以应该把职员进行分类，然后分别对待。比如，基层、中层职员可以用考核的方式，高层职员用评议的方式，而核心层及投资者用激励的方式。

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唉，，的却不容易呀