|
每个业务员必须阅读三遍以上，并把有用部份一定要活学活用到实际工作中来！！！ 经销商利润管理 牵住经销商的“牛鼻子”
大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人，这么多年，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”
小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不如小品牌。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，任务完成不了没了奖励，我这一年可就算白做了！”
所有品牌的业务员都会被经销商搞得一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真的这么难做？真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，所以厂里资源能争取的就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里资源都变成了兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。
利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那个牵牛鼻子的绳子，你有没有把绳子抓在手里？
经销商利管理什么
要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：
区分经销商的不同利润
经销商和利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润；一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润.
另一类正当利用，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家要求的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润.。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
管理经销商利润，肯定是保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包括两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。
经销商利润应该来自市场，而不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。
这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香铒”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自己的灶膛里了，把香铒当作大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，厂家和商家的利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润
经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的是为了厂家品牌和产品销量的提升，这是每一位厂家业务人员牢牢记住的。
经销商不该捞的十条“鱼”
现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游（厂家）“捞一把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。
经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：
第一条鱼：推广费用截留得利
现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用于市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包（印有非卖品字样）派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持广告费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：虚报费用得利
现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。
第三条鱼：特价造假得利
现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造咄了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。
后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取眼前利益的同时，实际上是在掩耳盗铃，欺人欺已。因为，当厂家取消对你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。
第四条鱼：贿金换费用得利
现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用；暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。
后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也可能失去企业重视。
第五条鱼：压货得利
现象：由于企业对于业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。
后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”（换经销商）去压货。
第六条鱼：缓进货得利
现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给予经销商更多的费用支持。
后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。
第七条鱼：窜货得利
现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。
后果：窜货的结果必然是渠道冲突，产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且，企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。
第八条鱼：恐吓得利
现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。
第九条鱼：掺假得利
现象：这主要集中在一些散装产品上，如在冷冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里一掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。
后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。
第十条鱼：骗货得利
现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用不卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。
后果：这些经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。
怎样识破经销商“哭穷”
“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？
ROL，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROL指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。
基础：注意收集市场信息
对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行代款，哪些是自由资金，哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知已”。
对外；经销商运作的基他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌的相当档次，价位的品牌的销量、毛得和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
应用：合理使用ROL指标 ROL%=净利/平均投资额*100% 净利=毛利-费用 平均投资额=库存+应收帐款 掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吧？不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1、
以百分比表示，而非金额。
2、
以同样的时间区间来衡量。
3、
以投资净值来计算，而非总资值。
掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知已知彼，又手持利器的时候，基本上不可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探计、共赢的心态去和经销商“算帐”，拉着经销商老板做一个经营分析。
给经销商制订一份盈利方案
厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。
一、 对产品资源进行优化组合
主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把限有的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。
二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。
对此，可以给经销商两点建议：对于成熟产品，要尽量降低经营成本；对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。
二、 提升经销商经营能力，优化经营环境
很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。
厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量（进款、出款、余款、应收款）、毛利、经营费用等具体数字要清晰。
通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。
厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。
在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。
三、 加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通
所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。
对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。
在窜货、甩货方面，可以采取识别码以及暗码的形式进行双重保护，制定合理的阶梯奖励，减少区域间价差，同时可以在区域市场监察小组，以保护经销商的利益。 | 
收藏
分享
有用
无用