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志学者
你对他们是否真的了解，或许你了解的只是工作状态中的他们，走进他们的生活去看看！
根据我以往的经验，出去旅行是最好的方法，时间一周。但是一定不要弄成你设计的团队活动那样，让所有人轻松的上路。结果会如何，旅行回来你就会知道了。
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作为一个团队，感觉你们并没有形成那种利益共同体，或者叫团队意识。各烧各的窑，各挖各的窖～建议少开会，用好激励和沟通手段，兼用强权，
分享者
实际做法应当取决于你的地位：你是权力大还是权力小？你对他们能够施加多大的影响？你哪些方面比他们强？
然后才是你应该如何应对。
你大概剛剛作為主管不久.所以經驗上欠缺.
身為主管首先要做決定.不是你去適應員工.而是要員工適應你的做法.
你的做法首先上級同意你的整套構思.以及要底下人員如何配合.
說好了一切就是去做.自怨自艾指示加速你的死芒.不適合當主管
當主管的人你沒有理由告訴上級底下員工不好.只有你不行
超级版主
象你这种情况，在IT业也非常的突出，我知道的象戴尔或HP等就是这样，优胜劣汰。你可是要多费心思了
各位大侠，智者见智！令我茅塞顿开！我先谢了！
基于大家的建议，我想再做以下改善：
1、“威信”问题，确实减弱了我“团队提升”计划的效果。我准备变开会为培训，一方面：将现有的知识与经验深掘下去，告诉他们“路还很长”；另一方面：考虑更全面的、更显团队效能的工作才更专业、更有能力。
2、先前的沟通，我只注重自己要达到的目的，沟通的方式是单方的，没有考虑1、他们的想法；2、如何将团队的目标与他们的目标结合起来；3、只给他们提出问题，没有解决办法和改善计划；4、没有站在管理者的角色做要求。我需要把沟通的内容和方式重新考量。
3、他们的竞争和自信我觉得是非常有利的，我需要消除的是他们之间的对抗。我坚持表明坚定立场：鼓励实干的竞争，批判个人主义对抗，一切以部门业绩考虑，否则。
4、另外我还要多加学习呀！
问“可否？”
我的观点：你的计划很好，但是可能短时间内仍解决不了你的问题---光为他们考虑但他们未必会体谅到你的。
如果你的权力在很多方面足以影响到他们，就去影响他们；如果不行，就要从工作出发，设计一个工作思路，并征得领导的同意，就领导的手完成你整合的计划。强权一定要用，但一定要少用。
我觉得你现在的关键问题是：地位不够稳固；对部下的威慑力没有建立起来。
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