从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来

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从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来

苏力军
和君咨询集团事业部合伙人

家电行业的事件为什么有着值得普遍长期关注？

其一，是由于与百姓个人和家庭的生活最为密切，顾客购买时的关注度和参与度通常都很高，消费者想看也有内容好看；

其二，是由于这是一个整体体量足够大、生存环境最为市场化、创新速度超级快速的商业生态圈，身处其中的物种进化具有标本意义。

基于这两点考虑，笔者作为一位曾经超过十年以上大型家电企业的行业经验人士，将以管理顾问的专业视角进入，尝试着从历史和解剖学的手法，透彻的阐述家电行业的历史和未来。

白色家电行业的终端专卖店计划：

2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为：以事业部为经营主体开展营销工作已不适应市场，美的集团营销资源浪费严重，集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。何享健对目前各个事业部独立开设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。随后，美的开展了轰轰烈烈地产品资源整合，涵盖了空调、冰箱、洗衣机等产品的4S在全国各地涌现。据称，美的在全国的制冷专卖店将突破15000家，专卖店以“专卖+优质产品+星级服务”的模式受到市场的青睐和认可。

今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。

志高空调宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。

去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。

据《空调商情2010年国内空调市场报告》统计：2010年度专卖店零售量比2009年度增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。

这是否已经表明：在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索以专卖店模式的突围之路？

没有脱离品牌推广的本质，同时夹杂着产业转移

开设专卖店，从企业角度来思考，有着多个方面的好处和优势，例如：

1、购买后对产品使用、维护、保养指导更加贴心，能够轻松享受厂家的产品。

2、直供价格实惠，可优先享受厂家直供价，保证价格一步到位。

3、密集的专卖店网点，无论你在哪个地方，都能第一时间满足需要，更方便、更快捷。

4、同时提供空调、冰箱、洗衣机等整套家电产品，一站式购买服务，省心又省时。

5、享受免费送货上门和提前预约安装等优质服务，放心无忧。售后服务，专业及时

6、免费提供移机、定期检测、定期保养、添加制冷剂（空调）等增值服务，体验“一次购买，终身服务”等。

但是假如我们稍微尝试从顾客的角度考虑，就会发现以上好处有着明显的品牌推广意图，例如：

1、消费者在决策购买某种家电之时，第一反应总是第一时间想到选择这个品类的第一品牌。在产品异常丰盛的年代，谁会一定死乞白咧的认准“一个屋子一定要全是一个牌子”的死理呢？

2、专卖店的销售和体验就算再精彩，每个购买者都会想要看看其他品牌的情况，这符合老百姓买东西“货比三家”的思想意识，依靠导购、促销、优惠强行控制和拦截客户，这意味着客户将有可能会产生购买之后的后悔情绪和面子危机。

3、产业竞争的规律在于专业化分工带来生产效率的提升，如果企业在某一个品类的竞争出现失败，它的组织都将面临是否会被砍掉的可能，谈什么持续周到的服务呢？

当我们把以上企业角度（由内而外）的思考和顾客角度（由外而内）的思考相对比之后会发现，白家电行业建设专卖店体验的主要目的最终只能实现品牌推广的功能，并不能够达到取代渠道销售的可能。

当然，也有一些在制造过程和产品品牌推广都已经觉得吃力和落败的企业，逐渐的看到产业价值转移的趋势，从做靠做一个产品品牌赚钱转向做品牌家电的销售赚钱，这不失为一种企业产业定位转型的做法。至于是否可以从此转型成功，那就要看它在进入流通环节之后的竞争对手预留了什么样的竞争空间机会，不过选准一个企业在流通领域生存的战略定位，恐怕远远不是一个开专卖店、体验店、旗舰店就能够解决的问题。

值得关注的家电产业未来模式：

一、产品品牌之战：格力和美的

也许有人会觉得，产品品牌已经是最为古老的竞争方式，看起来已经落伍，甚至都不值得一提，然而，这毕竟是长久不衰的模式之一，中国企业要想参透其中的规律，还有很长一段路要走。

第一个先要明白的原理就是：谁是真正的竞争单元。也许大部分人会同意“企业品牌 + 产品品牌”的答案，但这已经是过去式的竞争观念。在产业化年代，产品的稀缺、政府的资源、消费者认知不足导致了企业品牌的简单规模化思考还有生存的余地，然而，现实正在改变。在产品过剩、传播过度的认知年代，你是否成为某一个品类中的第一领先品牌是产品竞争的首要问题。过去一个篮子不保险，东方不亮西方亮的思维观念正在需要改变，未来的观念应该是，抢市场的人多了，如果你一个篮子都保不住，你凭什么保护好几个篮子呢？

其次，我们集中资源聚焦与什么样的定位？定位来自顾客心智认知中的机会，而机会来源于竞争对手的优势程度。就像百事可乐的定位机会是来自于可口可乐的优势领域，从而找到“年青人新一代选择”的定位机会；就像宝马的定位是根据奔驰在市场上的优势领域来决定的，宝马汽车从奔驰的大而舒适豪华车定位找到自己的“享受驾驶乐趣”的机会；就像霸王洗发水从宝洁的柔顺头发有飘柔、营养头发有潘婷、去屑止痒有海飞丝、美发师推荐沙宣、植物精华伊卡璐等等这样严密的攻势中找到竞争弱点“中药世家”的定位机会等等。

中国企业家对于“多品牌的本质是单一定位”的理解还仍然处于刚开始尝试理解的阶段，过去太长时间我们用产业者由内而外战略规划的思维惯性和路径依赖十分的严重，令得企业制定自己产品品牌定位策略的时候常常不知所云，错上加错。

二、卖场转型之战：苏宁和国美

尽管互联网越来越发达，但传统卖场的形式和卖场的电子商务化仍然是未来创新的主流形式。

传统物理卖场的功能正在互联网的发展下产生着巨大的变化，服务功能、感官功能、娱乐功能、展示功能、体验功能等等已经成为现代卖场的主要职能，而物流、订单、结算、服务等方面的职能都将通过横向分工的专业机构来完成，面对网购的潮流，过去“单位面积产出率”的考量指标将被重新定义。卖场如何进行商业模式的创新与转型已经成为迫在眉睫的重要课题。

至于家电企业是否存在向流通专业卖场转型的机会，我们需要看看未来是否会产生“买电器到国美苏宁，买白家电到某某某”的认知习惯呢？如果会出现，会是什么时候呢？如果过分超前，客流有限而投资不足，企业投资本想喝上头啖汤，却有可能一不小心成了先烈。回想早2000年时，家电行业面对全行业亏损和索尼盈利的局面，同时戴尔、沃尔玛、欧倍德、华联、苏果、联想神州数码分拆等等一系列的产业价值转移案例，仍在任职的笔者在曾经给TCL高管层提出的《新世纪的回响》建议白皮书中就已经宣告流通资本时代的到来。不过很遗憾，TCL的实践方向却在跌跌撞撞中误入了“幸福树电器”的茫茫沼泽中，明明应该在主流一二线城市的跑马圈地，却走向了农村非主流市场，明明需要倾注公司重要的人力物力财力全力以赴的战略投入，却采取了走走看看、停停干干的方式，明明需要建立全新治理结构的方式，却狭隘的采取了自己控股……。这一系列的错误决定直接导致了市场机会留给了国美、苏宁和当时的永乐、大中，倘若能够以TCL的资本杠杆和人力资源，直接采取并购当年深圳本土成型卖场顺电（SUNDAN）的方式，一步之内的企业转型和惊险跨越将会写下历史意义的精彩一笔。

未来的趋势将会怎样？毕竟已经时过境迁，当局者需要根据眼前的形势，重新设计制定企业的战略转型之路。任何简单的狂言和盲目的投资都将迷失在“方向错误”和“方法错误”的两大陷阱黑洞之中。

三、电子商务之战：京东商城

2010年1月27日，国内最大的B2C企业京东商城宣布获得第三轮超过1.5亿美元融资，这也是金融危机以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。此前，京东商城还分别于2007年8月和2009年1月获得1000万美元和2100万美元融资。在短短一年的时间里，京东商城第三轮融资的估值比第二轮融资时增长了四倍。2009年京东商城的销售额接近40亿元，2010年的销售超过80亿元。

中国家电市场相对比较分散，国美、苏宁的市场份额很高，但也只有30%左右，而一些成熟的国家，比如说美国、日本，几大连锁家电商占了80%的市场份额。不过在未来5年，中国家电市场将从分散走向集中，会有部分渠道商被收购或者淡出，最后会剩下三大品牌，京东商城将会有望成为其中之一。

电子商务发展到一定规模，传统店铺与电子商务公司的战争将不可避免，而这场战争明年就将打响。在相当长的时间内，电子商务绝对不可能把传统零售商灭掉。电子商务能够满足那些愿意把他的生活放到网上的年轻人的需要，传统渠道零售商将被定位为主要满足中老年人的购物需要。

四、区域卖场之战：汇银家电

2010年3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（1290.HK）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股，预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。3月25日，汇银正式在港交所挂牌交易，全日以2.44港元收盘，较1.69港元的招股价上涨44.38%，当日成交5.17亿股，成交额约12.6亿港元。此次IPO，汇银家电的公开招股获得598.4倍的超额认购。

汇银家电在农村及三四线市场属于先行者，有将近20年的市场经营，目前证明其模式在农村是可行的，同行即使并购，也较难在短期内适应这个市场。汇银家电的“四轮驱动模式”值得称道：在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其它第三方代理分销，再加上维修服务。

目前，汇银家电的直营店铺只有30家，剩下的220家均为加盟店。目前，在全国的售后服务网络有126个网点，其中7间是直营，119家为加盟店，大致比例为1个服务网点服务2个门店。

以价值转移的视野看待产业变迁，以顾客由外而内的视角开展定位竞争。

对新经济游戏规则的认识，西方管理界很重要的思想认为：规则不断的在发生变化，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

爱德理安.J.斯莱沃斯基（毕业于哈佛商学院和哈佛法学院，现在担任美智管理咨询公司副总裁）在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：《价值转移》、《发现利润区》、《利润模式》。

这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值。为了适应新的竞争环境，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：

1、应在哪些方面追求速度？

2、赢利的领域在哪儿？

3、行业价值存在何处？

4、需要什么样新的核心能力？

5、应该具备何种专长？

6、采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？

一旦我们选定了产业方向和盈利领域，接下来需要重点考虑的就是公司的“战略定位”了。而定位的根本应该来源于顾客的心理认知，在顾客心目中，你采取什么什么样的方式能够最快完成品牌的“三度修炼”：第一不提示知名度、指名选择购买率、重复推荐率。

如果顾客对你的认知是糊涂的，你便会为你的战略定位花费更大而不得收获。

如果顾客对你的认知与他的经验领域是冲突的，你的战略性投资就会打水漂。

只有顾客能够第一时间对你的战略定位表示接受和赞扬，你才会在顾客心目中完成真正的产权注册，从而在竞争中出于不败之地。

附：

作者简介：

苏力军：

和君咨询集团事业部合伙人。《战略位势论》的中国创始人之一。中国最大型知名品牌企业12年以上从基层、中层到高层的职业生涯，亲身经历企业从创业起步、到发展和腾飞，以及经历动荡沉浮的全过程。曾任职于集团公司旗下两大主导产业：多媒体电视业务、通讯科技控股公司。在任期间，先后累计主导企业市场投资达到数亿元以上。8年为企业提供战略营销管理顾问经验，为多种类型企业提供培训、训练、咨询和辅导。管理顾问项目涉及高新技术产业、工程技术服务业、投资银行业、集成技术服务业、快速和耐用消费品、工业设备制造业、房地产业等多个行业。

主讲以下系列课程：《战略定位三部曲之一：从广告看定位》、《战略定位三部曲之二：什么是战略定位、如何做好战略定位》、《战略定位三部曲之三：特劳特定位思想》、《战略位势论：变局中经营者的首要问题和观念》、《战略如何落地》、《管理如何落地》、《深度营销的基本策略和导入实践》。

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