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银行营销的未来之路——推行客户经理制 强化银行市场营销
随着我国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。
一、客户经理制的内涵
客户经理制是银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。客户经理制是商业银行服务理念和制度的创新，实质上是尊重客户、以客户为中心，主动全方位服务的观念，是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心和营销前台，“一线为客户服务，二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。
二、推行客户经理制的现实意义
1、有利于提高银行适应市场和客户需求变化的能力。经过二十多年的改革开放，银行业已经进入了买方市场；银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转帐结算服务，迫切需要的是银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。
2、有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力。我国即将加入WTO，国外银行大量进入必将给我国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普通实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。
3、有利于提高银行信贷资产质量。客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，实行贷款的跟踪监测，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，及时解决，以确保银行资金的安全。
4、有利于提高银行经营管理效率。实行客户经理制后，客户经理人员将一人多岗，一身数职，从事综合性的银行内部全部业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系。这将要求银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整，也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个银行全员素质的提高，从而进一步提高银行的工作效率。
三、客户经理的基本素质和设置原则
客户经理不是传统银行信贷员的变称或变型，而是金融产品的推销人，银行争办客户市场的牵头执行人，银行与客户之间的协调联系人。因此对客户经理的素质要求较高，主要有：掌握国家货币信贷政策和银行有关规章制度，基本掌握各项法律知识；精通银行各类业务，掌握相关产业、行业知识；具有全面的市场营销观念，有强烈的开拓创新意识；有较强的事业心和工作责任感；具备较强的业务协调能力和社交公关能力。
客户经理的设置必须遵循一定的原则，即：
（一）竞争上岗。由于对客户经理素质要求较高，必须通过竞聘的方式使大量优秀人才脱颖而出，才能保证客户经理工作的质量和效率。
（二）分级设立。按工作能力和业绩把客户经理分为若干等级，不同等级的客户经理负责不同层次的客户和享有不同有权力和待遇。
（三）合理配比。对辖内客户进行统一调配，根据各客户经理不同专业特长，结合实际情况把现有存量客户进行合理搭配。同时划定新客户的范围，避免营销内耗。
（四）严格考核绩效挂钩。利益分配向一线倾斜，责任考核到人，按劳取酬，计算到人，将客户经理收入与其业绩直接挂钩。
（五）常规稽核，离岗审计。在客户经理拥有作为银行全权代表的权利的情况下，为了保障客户和银行的利益，防止滥用权力，必须建立相关的监督检查体制。
四、我国目前推行客户经理制存在的问题及对策
近两年来国内商业银行都开始重视研究和推行客户经理制。在此过程中，出现了一些值得关注的问题：
（一）符合素质要求的客户经理少。日前客户经理主要来自以前的信贷业务员和外勤人员，在开始阶段难以迅速提高和深化为客户服务的水平。
（二）内部组织形式不尽合理和各业务部门运转不畅。客户经理制要求银行经营管理体系的全面调整，很多银行未能及时完成。而有的银行在建立了新的机构和部门分工后，又存在磨合期，导致部门之间业务运转不畅。
（三）信息系统不发达，缺少提供数据与资料的信息系统。客户经理制需要以技术支撑为保障建立起发达的结算网络，提供容量丰富、渠道广泛的信息服务。
（四） 客户资源的使用和分配不当。当前突出的问题是拥有客户资源的人员不一定拥有做客户经理的业务素质与技能，而合格的客户经理手中客户资源又相对不足。
虽然这些问题的出现是实施客户经理制初期不可避免的，但也必须积极采取措施解决，应该在全面完善客户经理制度建设的基础上重点做好：加强客户经理培训，特别注意培养高学历的年轻员工；建立完整的考核体系和激励机制，奖罚分明；建立全行客户数据库共享体系，同时与人行信贷登记咨询系统相连接，构建银行业务经营信息系统 |
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