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今天看到家人一个 帖子，有些感触，手痒，也谈点个人感受，很可能是一面之词：
1、国内的大型外企的高管空降兵。例如：我绝大多数同学目前在大型外企做到亚太或中国区总监或者总裁，但只要料到企业的战略定位、组织策略等问题，就会超出他们的能力或者经历的范畴。为什么？因为在全球性企业中，中国是一个分市场，各位有见过分市场的一把手可以做总部的一把手的吗？少吧！原因是因为经历不能简单的复制。
2、咨询出身的空降兵。咨询这个行业本身在国内时间就不长。我翻看这个行业的发展历史，刚开始都是一群有实践经验，且理论修养也很高的人，那真是人精了，又到理论，又有实务，还懂人情世故。这些顾问们最初成为企业家们的顾问智囊，那成功性高。但随着以麦肯锡为代表的咨询公司批量复制顾问后，大的问题出来了，理论和实务有脱节了，且很多牛校出来的顾问智商第一，情商偏低。别说在中国了，我在法国和美国工作经历发现，一样的，他们也不是很喜欢这类的咨询顾问来提供参谋的，那请咨询公司来干嘛？一句话，壮胆！比如一把手的商业直觉往往不够系统化，咨询顾问们的逻辑能力很强，又有标杆经验，把一把手的直觉和经验，结合咨询顾问的方法论，自然成功率就增加了。但如果没有在企业真正有过创业经历的，跑到一家公司做总经理们，那是风险很大的。首先，不具备创业家的素质，其次，咨询的积累那是见得多看得多，但自己做过一把的经验少，成功机会就少了。例如楼主提到的宋老师，他之前在罗兰很成功，但随后创业易中，有成功的，也有暂时失利的（如XUE24平台就做得一般）。我想此时的宋老师功力与当年比，一定又有的提升。
3、激励评估的问题。的确美国的企业喜欢用所谓的合理的目标激励制度来约束和引导高管奔跑。但真是这样吗？我看到许多家园的高人在讨论绩效管理的困境。西方盛行的目标绩效管理真没有毛病吗？我的经历告诉我问题可大了。首先，一旦建立绩效管理，成功前提不是技术层面的，而是文化的改变。绩效文化是比较咄咄逼人的。用数字结果来考核说话。优点是目标清晰，全员合力推动。但确定越来越明显：文化过于功利，指标有点难以完全量化兑现，有短期行为的诱因。我后来创业后，做了几年，虽然规模还没有到亿级的规模，但坚定的认为，绩效文化得改改了！以前没有底气，后来向杨国安教授和稻盛和夫前辈取经，发现人家做成过千亿规模的公司，而且从一开始创业就认为不能完全的用绩效来定高管奖金，否则后患无穷。为什么？你看，企业发展的好，员工奖金跟着业绩走，公平吗？美国的专家和经理人就开心了。但是，一点企业发展有了困顿（做企业有个困顿再正常不过了），员工奖金要是不跟业绩走，你和他说今年咱们穷点啊，他说对的合理的，年后就用脚投票，和你拜拜。那个企业吃得消这样的折腾啊！咱们看看联想吧，虽然请过阿总（戴尔过来的高管），可当时柳总请来时可就心里明白，请他们来是帮助中国的核心骨干们成长的，国际化咱们经历少，那就学着。学好了，还是得自己培养的领导人来接班。
所以，空降兵入司，得想好了！我所在企业引入空降兵，一般先想好，为什么要引入？我这块不行啊，那我请人来做，教我们这帮旧人做，我虚心学习。然后，我从心态和理念方面去和他搭配，如果能共识，那好，我用股权等长期方式留他，他也乐意。如果只有技能方面的共识，那派一队人马和他学，事先说好任期，任期内你来，除了帮我做好运营工作，还要帮我带人，我对你两项都考核。少了一项，咱们有些物质方面就免谈了！这样6年下来，发现挺顺利的。很多阶段性的空降兵，一段任期后离开，还是好朋友，请他们做个咨询什么的，都很顺利！那说到我个人，也得有自知之明，估计企业再大些，我就得让贤了。我给自己想好今后干什么？做了文化的捍卫者，资源的协调者，管理变革的推动者，还可以做个企业内部大学的老师。让具有创业家精神的职业经理人来跳舞。咱不行，得赶早让开，企业大了，有他自己的生命规律，别以为企业就是自己的，孩子长大了都是别人的女婿或者媳妇，何况企业长大了！
我和几位创始人都说好了，等下面一家事业部上市后，我们不行了的话，就会学校冲个电，把博士都读完，要是有乐趣，再回来跟着职业经理人干几年，身体不行了，那就老老实实做个老师，当个董事，实在。
要让空降兵成功，我个人总结一点点经验：
1、先想明白引入的原因。
2、想好合作的模式。
3、尽量把他们争取成为心态和理念能达成一致的和而不同的合作伙伴。
4、抓紧提升自己的领导知识，多点自律精神，别以为企业是自己的，自己就啥都会。
5、别忘了客户的需求。
6、空降兵必须对企业的所有员工真的好，心里有员工。
7、坚决发对赚快钱、急功近利型的牛人来空降。
8、物质方面要大度些，包括我们公司的全员持股激励（虚拟股份、实股、期权分类授予）
9、多听取空降兵的成功与失败经验，当个好学生！
一点浅见，供各位参考啊！ | 
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!言简意赅，有道理！