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首先感谢楼主的精品文章，拜读了，也思索很长时间。以下是读书笔记：红色加粗部分是向楼主请教的地方。谢谢。
纵向管人 横向管事
不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事就要先管人，管人是管事之根本。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。然而在我们的企业里，很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素，这件事情就会变得很复杂，最终弄得一团糟，使企业的执行力大打折扣，领导形象一扫而光。正确处理管人与管事的区别，做到“纵向管人，横向管事”，有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。
一、纵向管人——老板带队伍
纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸的管理脉络。
在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动量大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，需要重新整合，这就是人的“返工”；二是每个企业里一定要有一个精神领袖。当一个企业只有30人时老板能管住所有员工，当员工上100人时老板就只能管到班组长了，如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。对一个团队的管理要靠非常高的信任度，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。所以一个企业，无论是强是弱，是大是小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是企业里每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，是精神领袖。
老板带队伍并不说是所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。
重要的思考：老板如何塑造自己公司的企业理念？什么样的企业理念才能使企业基业长青。
老板带队伍，通过三条线，实施对人的管理：
第一条线：各级管理人员，总经理→副总→厂长→经理→主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能，并维护企业理念的纯洁性，同时，还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。
当老板的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级领导绝不能对抗老板而另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各级领导必须维护老板的决策和理念，思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德，效率低下。
为了确保企业理念上的纯洁性，企业老板还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。
重要思考：如何利用制度做到直接对话，如何清除“杂音”？中间层会有抵触情绪吗？
绩效考核中对于中层干部的考核指标的设计中涵盖下级对上司的指标考核？
虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想要讲统一，讲单纯，过分拘泥于规则和层级，思想就会产生异化。思想是不会被任何外界的规则和层级固化的，人心是无常的，只有心与心才能相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大心灵的力量频繁地进行作用。
第二条线：人事部门。这个部门是协助老板管人的。
重要思考：老板管什么？人事部门管什么？如何有机的协调？侧重点又是如何？
第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，绩效考核部门通过管事来发现人的问题。
重要思考：绩效部门和人事部门的作用能合并吗？它们之间的差距在哪儿？如何才能统一？
二、横向管事——各级领导各负其责
管事要靠职能部门来管。职能部门是指财务部门、生产计划部门、质量管理部门、设备管理部门、材料供应部门等，这些都是职能部门。事情的管理是通过各职能部门来实施的，人是通过老板及以下各级领导来管理的，这种模式就叫“纵向管人，横向管事”。
事情是通过流程来管的，通过流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时也能减少犯错误，因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来管事不太方便，但一定不会犯错误。
职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然要跟人发生矛盾，当与人发生纠纷时，此时的游戏规则是：职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通来解决。如果沟通无效，就要连人带事交到管人这条线上来。
重要思考：设立一个制度----沟通的制度。任何一个职能部门遇到沟通的适宜都可以牵头组织，并形成会议备忘，各相关部门签字认可存档。备忘是否交相关职能的管理部门呢？
在这件事上，老板一定要为职能部门扫清障碍，为职能部门开路搭桥。因为职能部门管的是事，而不是人，职能部门没有行政权力，况且他们也不一定就擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，恶化问题后果，最终难以收场。
此时的职能部门该做什么呢？职能部门应该将这个人执行还没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上来就可以了。人的问题不能抽象地讨论，如，当遇到劳动关系的问题时，法律是讲证据的，光说这个人不听话不行，有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。
人的工作不是谁都做得了的，政工干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正是缺乏有政工干部素质的管理者。
管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决执行人的问题。
三、分清界限——管事的人不要误入陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地掉入陷阱：
第一、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。当然管人者也要戒掉这个毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。
第二、征服欲太强。商场是讲究斗智斗勇，一方可以战胜对方。但在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理上没的输赢论。管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情就上升到人的问题，不仅事情就没有人管了，结果只能是越来越糟。
第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。
一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于本部门而言他是管事的，但相对于部门内的员工而言他又是领导，是管人的人。所以，在企业管理模中我们倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。“对事不对人”一句俗话道出了个中真味。
总结：老板的理念+企业文化+管理流程=成功的企业。
以上三要素往往都是当下中小企业缺乏的地方也是实战中的短板。请问楼主有详细的资料吗？ | 
