专业，可能让我们更失败

wewin

如果是把锤子，就会把一切看成是钉子。

每个人都倾向于基于自己的经验用他们自己的观点分析认识问题。营销方面的咨询顾问会把一切问题归根于营销管理，而财务方面的咨询顾问会把一切归根于财务管理。实际上，我们掌握的事实取决于我们所用的模型和我们所知道的专业——比较可悲，呜呼！

如果咨询顾问是某一领域的专家，那么就最可能成为这样的“老顽固”，比如人力资源咨询顾问，往往会把企业经营的所有问题都归结到人力资源方面，并总是假设人力资源能够解决所有问题。

仅仅用“专家”的眼光来看问题，往往不会把问题搞清楚，反而会弄得更乱。在一次城市咨询中，该市的一家体育场从8万人的容量扩展到了12万人的容量，但是通往该体育场的道路流量对12万人的体育场来说，则显得不够。于是他们又去请教交通运输部门的专家。那些人的咨询建议是增加公交车数量或延伸地铁。但是，该方案耗资巨大。交通运输部门的人员都在从自己的角度看问题。他们还没有完全弄清问题就开始思考、分析战略了。他们的目标已经从自己业务的角度出发设定了。如果他们把主要目标指向客户，那他们可能会认识到还有其他选择。真正的问题在于如何控制体育场外的人流，使之不过分拥塞。什么办法能做到这一点？当然，交通运输部门的法子是有效的，但成本太大。实际上用不着建造新的地铁或扩充公交车。一个简单的办法是在比赛结束后加一点儿娱乐节目，比如乐队演出，这样，在有人会陆续离开时，有人会多留一会儿。

在一个咨询项目中，顾问们想帮助客户提高工人极低的劳动生产率水平。他们没有先仔细分析达到令人满意的生产率的障碍再制订具体对策，就给出两个笼统的建议：首先为所有经理提供一个培训计划；第二在工人中开展技术竞赛。实际上，低生产率不仅仅是个激励问题，该公司的工人具有很大的懒散行为和消极的工作态度，技术竞赛是否能产生持久的、积极的效果需要值得考虑。

全面质量管理（TQM）模式肯定不是所有的实践者都真正理解了它的含义。在一次研讨会上，我向与会的一些中级管理人员指出，由于过分追求把一些工作做得不必要地完美，资源配置的决策常被扭曲。一些质量管理方面的咨询顾问，常常先入为主地把自己的目标理解为“尽量减少错误率”。这些咨询顾问从来不问把错误率从a降到b而使成本从c上升到d是否值得，因为他们没有把这种减少的效果同客户的价值管理联系起来，也就是说，为错误率降低而多付出的成本是否对客户重要？他们已经忘记了最终的目的。对于TQM和6sigma，我总是想起在集市上见到的一位小皮货商，他的信条是：“只要摸准了客人的口味，你永远不会赔钱。”

一家零售企业因为公共形象不佳，于是聘请一家专注营销的咨询公司解决这个问题。这很容易，该咨询公司的咨询顾问提出的建议是由总经理举行更多的新闻发布会，并通过散发更多的宣传资料。多么容易的挣钱法子，而且要比我的方法快得多。如果是我，首先，我必须收集资料，看看是什么导致了恶劣的公众形象，然后再想办法解决。后来证明，该零售商形象不佳的主要原因是存货不足经常缺货、商品品类不丰富等。而解决这些问题需要靠的物流方面的改进。一个营销咨询公司很难能够提出物流方面的解决方案。而所谓万能的公关战役是不可能任何效果的，甚至适得其反。

王成

于南京某咨询项目所感

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古董

先想王成兄问个好。

王成兄的文章即说出了咨询业的现实，又似乎显得有些“无奈”。但假如换一种观点来看，“无奈”就可能成为了“正当”，即管理咨询就“应该就是这个模样”。

我原来一直搞不清“管理理论”和“管理咨询”的区别，常常将它们混为一谈，现在似乎明白了，那就是管理理论是一种“思想”，而管理咨询是一种“产业”，这是截然不同的两回事。一种“产业”总是应该具有自己的产业特点，所以管理咨询作为一种产业，必须拥有一些模式、标准、数据衡量等等东西，虽然这些东西常常会显得很教条、很僵化，但假如没有了这些东西，咨询作为一个“产业”的存在，就会出大问题。

我曾在以前的帖子里说过，管理咨询其实就是“匠人的工作”，而不是“设计师的工作”，这话不是针对咨询师个体而言，而是针对咨询是个“产业”而言。正是因为标准化的匠人式的工作，所以咨询才成为了一个产业。这个观点，可以从咨询业的历史中得到验证，在早年，麦肯锡成立的前后二十年的时间里，事实上，象德鲁克等等管理理论的大师们，都成立了自己的咨询公司，但都没有成长为著名的咨询公司，反而是象麦肯锡这样具有财务背景的咨询公司，迅速的成长起来，显然不是一种偶然。

麦肯锡常常会招聘一些毫无经验的本科生、甚至是专科生进入公司，这与中国的咨询公司的做法大相径庭，中国的咨询公司常常是严格限制非研究生或MBA不要的，而很多中国的咨询公司也不大能理解麦肯锡的做法。但当你将咨询业理解为一个产业、理解为匠人的工作，就能理解麦肯锡为什么这么做了：因为咨询变得象流水线一样的标准化工作，它需要的是标准化的工作以及技能性的合作，所以，拥有众多“思想者”的咨询公司，反而会破坏咨询公司本身的成长。事实上，在麦肯锡等等一些著名的咨询公司，往往是只见公司的名号，却不见咨询师的影子，就是一个例证。

记得这个论坛里，曾贴过关于和君创业的帖子，好象有些人认为这家公司很不错，理由是这家公司拥有一大批著名的管理学者，包括了彭剑峰、包政等等，但我的看法正好相反：就是因为它们拥有了这些多的著名思想者、而不是无名的匠人，这家公司反而会深受其累，未必会成长起来，分裂与散伙的可能性比持续的成长性的机率还要大。

论坛里有个易中咨询招聘的帖子，招聘咨询师的条件有着“经验与学历”要求的倾向，显然，易中对于咨询业作为一个产业的认识，还不是十分的清晰，相反的是，上海人才公司对于咨询师的要求，全部是倾向于“价值观与意愿”，记得条件好象是“不管你什么经验与背景，只要你能在应聘的100人中，是剩下的2-3人，那咨询师就是你了”（大意）。

假如作为一般的工厂招聘，我们不会去这么计较招聘启示的字眼，但对于咨询公司来说，就不这么简单了，它意味着咨询公司对于管理理论认识与理解的深度、以及对于咨询产业认识的深度，据说上海人才CEO身边的秘书的学历，是不可想象的“低”，我想，解释的原因只有一个：符合意愿才是他们的人才标准。

地狱之火

“每个人都倾向于基于自己的经验用他们自己的观点分析认识问题。”

我想这一点应该不仅仅是咨询行业咨询师的习惯吧。

作为个体而言，是很难对一点从360度给予认识的，所以需要集体的力量。

对于一个合格的咨询师，应该讲首先是沟通交流、团队合作、快速学习的能力，其次是自信、敬业、奉献的精神。

一个没有相对阅历的人是很难对一个问题有较深认识的，真是负责的咨询师没有相当的经验和学识是很难在咨询行业混的。

先有专才，后有通才；在学习上也是先“死”后“活”。

来来往往

看了以上诸位的言论，对于咨询行业又有了些更深刻的认识

乜孑

 

[此贴子已经被作者于2006-5-21 2:50:09编辑过]

木人

王成兄和古董兄的观点并不矛盾。

目前大部分人对于“锤子和钉子”的认识是有偏差的。在这一点上，我比较倾向于古董兄的观点，而且我认为，能够把锤子舞好，也不是很容易。比如人力资源，经验丰富的顾问，就倾向于按照客户的实际情况提供针对性的解决方案，而不是惟工具至上。

王成兄项目经验丰富，做了很多项目以后，感慨专业化的某些弊端，从“应该”的角度，提出更加全面地分析和解决问题，这是“过来人”的感慨。

常听到很多刚刚入门的朋友感慨“锤子和钉子”，武侠小说当中，高手从来都是“无招胜有招”，倘若只会一两手把戏的人也跟着“感慨”，甚至模仿，那就有些危险了。

[此贴子已经被作者于2004-6-2 14:06:19编辑过]

wewin

其实，我所言在于专业和方法之间的辨证关系

[em05]

huxianghua

wewin兄谈到的状态确实比较普遍，但在道理上不应该理解为“专业让我们更失败”，我倒觉得这些状态的形成恰恰是不够“专业”，只有不专业的咨询师才从自己的长处出发思考问题，而不是从问题本身出发。

有一个说滥了的词：“系统”。虽然现在每个人都觉得“系统解决问题”仅仅是一种理想，或者口号，于是生出反感，但系统思考问题的能力应该是咨询师最基本的素质之一。有一本书《失败的逻辑》，讲的就是wewin说到的情况，谈得很深入，只是谈的是咨询之外的情况。

咨询要做大，专业化是必须走的道路，唯此方能走成一“咨询产业”，这应该是容易达成共识的。现在的问题是，我们对咨询总存在“唯美”的倾向。咨询就是咨询，只能在它自己的层面上解决问题，比如说把问题的内在关系讲清楚，比如提出解决问题的大致框架，或者在非常专业（狭窄）的范围内，局部解决问题。但这些在咨询立项的时候，往往没有被界定清楚，才导致客户不爽，咨询师也不爽。

系统思考，专业研究，对咨询公司二者不可或缺，对咨询师也是。说到底，还需要辩证地去理解。

呓语

咨询是一种产业，专家传递的是一种思想

我同意古董的意见，在咨询业来看，要的不是一张，二张纸，那种空洞的纯理论的东东，而是需要切实的实践操作性，

而现在的咨询公司积累了一批专家，写出来的纯理论的东东究竟能给企业带来多大的经济效益呢？

企业需要的是利润，赚钱，而从专家需要的是名望，因此就产生了这样的一些比较有趣的现象

创意可以得奖，但是就是不能运用到实际的操作中去。。。。

这个不能不说是中国目前咨询界的一种悲哀。

只有实地考察了企业的现状，切实的分析的企业的内部问题，找到更直接有效的办法，这个就是真正的咨询

有时候，作为顾问不要站在纯管理的角度看，把自己看做史玉柱这类人，从商人的角度来看，应该可以给企业更有效的方案

一家之言，有点偏激噢

请不要丢砖头噢～！