[原创]企业指纹理论拓展版

wonderzjs

解析企业的指纹特征

对于一个管理咨询顾问或者一个刚刚走马上任的CEO来说，如何在比较短的时间内，把所服务企业的独有特征加以识别，是他们面临的第一个难题，也是他们必须跨越的一项重要工作。没有真正识别出企业的特征，下一步的策略制定就没有任何依据和基础，更谈不上如何行动去解决问题。

在现有的解析企业特征的方法和工具中，一般常用的是表征识别法，即从企业的行业地位、业务结构、赢利能力、管理团队等企业公开的资料中对企业进行识别。这种识别方法对企业表现价值的判断有非常良好的效果，可以帮助该企业的一些相关利益人简单、快速地判断出企业的投资价值、业务价值或合作关系价值。但是，这种方法存在这样的缺陷：既不能脱离企业所在的行业进行比较和识别，也不能与不同成长阶段或规模的企业群中比较和识别。因此，真正对企业的经营管理策略和行动产生影响的咨询顾问或新上任的CEO，需要一种新的方法和工具去识别企业真正与其他企业区别开来的、特有的、根本性的特征。

指纹识别的现实需求

正如世界上没有相同的指纹一样，也没有两个完全相同的企业，因而一套相同的管理模式是不能适合于不同的企业的，要根据每个企业的不同特征量身定制。咨询顾问和新CEO在接受新的工作或项目之后，往往将要面对的是一个非常陌生或者了解甚少的企业，这时，只有对企业的指纹特征进行识别，他们才能很好地判断出该企业的管理实施的难度和方案实现的可能性。

如果按照传统的表征识别法，要真正认识一个企业，不仅需要现有的企业财务、管理层、业务等信息，还需要大量的行业信息，包括不同发展阶段和规模的竞争对手的信息。显然，在范围比较窄的某个行业内通过横向比较来识别企业特征，的确需要大量的相关信息才能准确识别出一个企业。就像在我们在一个兄弟众多、以前从未接触过的大家庭中识别其中的一位男性，他们本来就因为基因、生活习惯等的影响形成了非常相同或相似的外貌和动作，不熟悉的外人识别起来难度非常大。

表征识别法除了在横向和纵向上受到行业和发展阶段的限制外，还容易受到一些虚假和包装信息的干扰。比如提供虚假财务报告的企业，虚假的信息使得识别功能失真。还有那些所谓的包装信息，是指不是自内而外表露、不具有稳定性的信息，如一个企业的管理团队，可能表面上这个管理团队的阵容相当豪华，但团队精神和协调互补性却是非常脆弱的，不代表企业的真正实力。这样的阵容向外界传递的纯粹就是包装信息，管理团队随时都有重新组合的可能性。这些包装信息不论是刻意提供的还是自然表现的，都很容易对人们识别的过程产生误导，导致对企业的判断的失误。

企业特征的特点

我们之所以把企业的特征称为企业的指纹特征，目的寻找一种与识别人类特征一样的、对我们解决企业问题有帮助的识别方法，但实际上，企业是一个有着某种经济目的组织，不具有像人类一样的相对固定的形态，因此，企业的指纹特征与人的指纹特征是完全不同的两个概念，它具有以下三个特点：

（1）企业特征是动态的，而人的指纹特征是与生具有、一成不变的。由于企业不断地在发展，所表现出来的特征也在变化，因此企业的特征只能在相对静止状态下观察和识别，描绘出来的特征是动态特征。

（2）企业的指纹特征是某个时段的特征，而不是某个时点的特征。由于企业指纹特征的表现具有过程性，企业往往需要经历一个时段，才能逐步形成其独有的特征。就像一个部落或者一个民族，其社会性特征也要经过一段时间才表露出来。

（3）企业的指纹特征具有复杂性。企业的指纹特征不像人的指纹，通过一张纸或者一张照片就能识别出来（当然，人的指纹特征仅仅是身体上的特征，人的思想和禀性特征也没那么简单就能识别出来）。一个企业就是一个组织，而组织是一个群体的概念，识别一个群体的特征远远比识别个体的特征复杂得多，梳理出简单而又比较全面的特征是一件非常不容易的事。

什么是指纹识别法

指纹识别法实际上是从五个维度（路径）对企业的特征进行识别，这五个维度分别是：能力路径、成长路径、外在价值、人才价值和稳定性等，其中能力路径和成长路径是历史性特征，外在价值是揭示现状的特征，人才价值观和稳定性则是影响企业未来发展的趋势性特征。指纹识别法并不是简单地从某个时点或某个断面解析企业的特征，而是从历史、现状和将来三个层面解析企业的特征表现形式。

1、能力路径特征

能力路径特征是指企业的核心能力以及核心能力形成的背景。在市场经济环境中，任何一个企业如果能够生存并一直在发展，那它必然具有参与市场竞争的核心能力，只不过不同的企业其核心能力的高低也不同而已。

能力路径就如企业在市场中搏斗所使用的攻防术，武器本身代表着企业的能力特征，使用武器的套路和招式则代表着企业核心能力形成的背景，套路和招式使用的特征，与企业核心能力的培育过程密切相关。能力路径特征一般可以通过下面几个问题的解答来识别：

（1） 企业的核心能力？

（2） 企业中核心能力的承担者占企业员工人数的比例？

（3） 企业核心能力的培育和维系经历的时间？

（4） 企业历年在核心能力所在领域或空间上的投入？

企业的核心能力不是一蹴而就能形成的，企业的核心能力普遍存在差异。承担核心能力的员工比例以及培养、维系核心能力的时间实际上考察的是企业核心能力是否扎实、模仿的难度和丧失机会，承担核心能力的员工比例越多，因人才流失对企业核心能力的影响越小，竞争的对手越难以模仿；核心能力培养和维系的时间越长，核心能力越容易固化在企业的所有系统当中。

企业历年在核心能力上的投入，是衡量企业核心能力的强度特征的一种简单方式。能力路径特征可以通过简化的图表描述，见图1。

培养和维系时间

圆的大小表示历 年投入总额的大小

图1 能力路径特征图

2、成长路径特征

成长路径特征是指企业成长过程的所形成的特征。每个企业的成长路径都有其独特的一面，成长速度、成长驱动力和成长方向都是影响企业成长路径的重要因素，由于影响因素和影响程度的不同，导致了不同企业的成长曲线千差万别。成长路径特征可通过下面几个问题的解答来识别：

（1） 企业在各个时段的成长速度？

（2） 企业在不同时段成长速度变化的主要原因？

（3） 企业成长多大程度上是由外部环境驱动的？

（4） 企业的业务成长方向？

（5） 不同业务方向对企业成长的贡献？

我们把企业各个时段的成长速度画成点线图，就可以识别出一个企业独特的成长路径，但为了全面解析企业的成长路径特征，我们需要了解企业成长速度变化的原因，还要了解外部环境的影响力，由外部环境驱动的力量越大，企业成长的过程越脆弱。

企业的业务成长方向也是典型的特征，哪个业务对企业成长的贡献大，在各个企业中表现均不同。成长路径特征可以通过简化的图表描述，见图1和图2。

年份

虚线虚的程度越高，外部环境影响程度越大

业务方向

图1 成长路径图 图2 业务成长图

3、外在价值特征

外在价值特征与传统的表征识别法所考察的形式基本一致，但内容略有不同。外在价值特征揭示的是企业呈现给外界的、可比较直观感觉得到的、人们所认为最有价值的一部分资产，如品牌资产、固定资产、技术专利、现金资产、人才团队等。

由于外在价值特征与考察者的角度密切相关，考察者的角度和立场不同，其判断和估价最有价值的资产也不同。我们从投资者、客户、供应商三个角度分别观察和判断企业的外在价值，显然，这三个角度的价值标准存在一定的差异，外在价值评估结果的差异也就不言而喻了。同样，如果我们能够揭开下面几个问题的谜底，就可以基本梳理出一个企业的外在价值特征。

（1） 投资者认为该企业最有价值的三项资产是哪三项？

（2） 客户认为该企业最有价值的三项资产是哪三项？

（3） 供应商认为该企业最有价值的三项资产是哪三项？

投资者、客户和供应商只能在资产中选出三项最有价值的资产，这三项资产应该非常具有代表性。我们把三个角度评选出来的最有价值的资产进行排序后如图4所示，就可以一目了然地看出该企业的外在价值图形状，即企业的外在价值特征。

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1 2 3

投资者

客户

供应商

资产

图4 外在价值图

wonderzjs

4、人才价值特征

人才价值特征是企业的人才价值观中与众不同的价值评判标准。每个企业由于发展历程、领导人的价值观和行业等方面的原因，都会在一定的阶段之后，在企业内部自然而然地形成了自己的一套衡量人才价值的标准，简单地讲是什么样的人才或者特质在这个企业最受欢迎。一般来说，人才价值特征属于企业文化的范畴，既不会在朝夕之间形成，也不会在朝夕之间消失，它一旦在企业中形成并固化，将在以后的一段时间内，对企业的人才结构、员工职业生涯乃至企业的长远发展产生深远的影响。

人才的价值可以从道德品质、知识结构、经验和能力四大方面去考察，但在为了更加清晰地辨认不同企业的人才价值特征，需要对考察的内容进行细化，如把人才的特征细化为忠诚感、责任心、善良、工作狂倾向、解决问题的能力、电脑和医学复合型等等。考察内容充分细化后，企业对人才的特质的评判更加清晰，各种特质在该企业中的重要性通过排序显示出差异。一个企业的人才价值特征可以通过以下几个问题引导出来：

（1） 企业中哪十种特质最受经理们的喜欢，如何排序？

（2） 经理们喜欢的比例超过80%的特质？

（3） 基本一致偏好大概的形成时间？

经理们喜欢的十种特质的排序，主要是按偏好人数的多少进行排序，由于不同企业的历史、行业、领导风格等许多方面的原因，特质排序结果千差万别，很少有雷同的现象。

喜欢比例超过80%的特质主要是为了了解某些特质偏好的一致程度，从而归纳出核心的人才特质。

提出基本一致偏好形成的时间这个问题的目的是寻求这些偏好在企业发展当中的稳定性和持续性。人才价值特征可参考图5这样的图表做简化描述。

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特质排序

80%

圆的大小表示基本一致的偏好的形成时间

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图5 人才价值特征图

5、稳定性特征

稳定性特征是与企业未来稳定发展密切相关的特征，体现在远景、经营理念、员工行为习惯、组织结构、控制系统等方面。稳定性特征主要是揭示企业对抗竞争的能力和对抗风险的能力，这两种能力形成于企业的内部，其运作机理属于企业管理当中较深层次的内容。识别稳定性特征需要回答下面几个问题：

（1） 企业的愿景（vision）？

（2） 如果企业非变更不可，那员工最不希望改变的是什么？

（3） 企业中的权力分配结构？

（4） 企业经理们对风险的敏感度及关注程度？

企业的愿景（vision）是企业发展最根本的源动力，一般企业都有其独特的愿景特征，它向员工和外界传递了企业未来的发展境界，愿景描绘得越清晰、越准确，企业的稳定发展可能性越强。

企业中员工对变化的态度和对变化的预期，也体现出企业中组织的一种独特行为特点，对保证企业发展过程中的适应环境变化并持续、稳定发展至关重要。

企业的权力分配结构，反映了组织结构的形状和组织行为对外界变化的反应能力。一般除了创业期的企业外，企业的权力分配与集权分权的程度有关，组织越分权，各管理层次的执行权限越大，对外界的变化信息的反应越快。权力分配结构识别图见图6。

圆的大小表示重视程度

风险种类

权力种类

某职级（方框的高度表示权力大小

图6 权力分配结构图 图7 风险态度识别图

企业对风险的敏感度和重视程度，也是关系到企业稳定发展的一项重要指标。企业对风险越敏感、越重视风险的控制，在财务、业务、质量等的控制体系越完善，企业的各项计划才得以稳步实施。企业风险态度识别图见图7。

稳定性特征的前两个问题不易于量化，因此通常使用文字性的语言定性地描述这两个子特征指标。

指纹识别法的应用价值

由于企业处于动态的环境当中，企业自身的发展状况也是动态的，因此，要准确识别一个企业的指纹特征，也就是识别企业在一段时间内基本没有变化的特征，并不是一件轻而易举的事。指纹识别法克服了传统的表征识别法在描述深度上的不足，主要着眼于企业内部运作机理方面的特征，从企业的过去表现、现状和未来趋势三个方面去发掘企业特征的表现形式。这种识别方法实质上是忽略外界环境对企业经常发生的、轻微的影响，考察企业的相对比较稳定的特征，把动态特征转换成了“静态”特征。

指纹识别法突破了时间和空间上的限制，它可以不去考虑由于企业所处行业和发展阶段的不同而造成的不可比性，就是说，指纹识别法可以用于对处于不同行业的多家企业进行较为全面的横向比较，也可以用于对规模大小不一的企业进行较为全面的纵向比较。

指纹识别法把内在、比较稳定的特征和外在的表征特征有效地结合起来，使企业的管理者和咨询顾问们更加清晰、全面、透彻地解析出企业的特征及问题，从而更好地判断企业的真正价值，更准确地制定相应策略和行动计划。

当然，指纹识别法的使用过程比较复杂，一些考察的内容难以通过量化来加以识别，一般情况下，一个无法深入企业了解各项管理活动的局外人士，无法应用指纹识别法去识别这个企业的指纹特征。

木人

wonderzjs兄在前期的思路基础上进行了进一步的细化，当真可喜可贺。

力图超越对企业“表层”的认识，通过更合适的框架，来分析企业所独有的特征，这个出发点是非常棒的。

最近也有这样的一些想法。作为顾问而言，往往抱着最佳实践到处传道，做的久了，发现通过概率统计或者标杆企业得出的最佳实践并不适合所有的企业，对于“每个企业都是独特的”的感受就会更深一层。

最近感觉，在处理企业的组织问题上，根据企业的特质顺势而为，是非常合适的一种做法。或者可以打个比方，咨询师正如雕塑师，每块石头都是独一无二的，必须根据它的先天特性来下刀，才能做出赏心悦目的艺术品。

既然每个企业都是独一无二的，那对于企业区别于其他企业的特征，如何进行提炼，就成为一个非常关键的问题。

wonderzjs兄给出的框架可算一家之言。我提三点建议。

1、要素提炼方面，似乎可以更加灵活一点。

斗胆揣测，上面五个方面的要素应该是wonderzjs兄根据自身多年实践提炼出来的。平时做项目的过程中也有这样的感觉，即不同的企业，总有一些地方是让你感觉到它比较独特的。是否可以如“4+2”那本书一样，提炼出两个层面的要素？

2、它的适用范围。

本框架在突破行业、规模、发展阶段的限制方面有一些尝试，但中国企业的类型实在太多，比如所有制不同的企业，其特质的体现差别是很大的。因此，本框架应该还是有一定的适用范围。

3、它的驾御能力要求。

“当然，指纹识别法的使用过程比较复杂，一些考察的内容难以通过量化来加以识别，一般情况下，一个无法深入企业了解各项管理活动的局外人士，无法应用指纹识别法去识别这个企业的指纹特征。”

使用本框架来认识一个企业，对使用者的驾御能力提出的要求的确是非常高的。自身体会，对于中小管理咨询公司的顾问，尽量把企业现有的各项管理活动摸清楚、尽量用数据说话已经非常的不容易。如果做不到这一点，还是慎重使用类似本框架的工具。

正品

浅见:

看过后(没有看到图),明白楼主是想要为每个企业寻找一个运行的轨道.

只是如果继续从此处下手,是否将你引入一个死胡同?愚见猜想楼主此时是否处于一种无从深入进一步下手的状态.

基本想法虽不错,但是思路以及操作方式是否有些脱离实际,

nusfighter

我也看不到图，呵呵

ztaisan

谁可以将图贴出来，感谢！！！