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针对战略分析模型的总结, 很不错 , 但这些分析模型仅是战略分析的具体模型,在此介绍两个更宏观的战略分析模型, 供大家参考.
所有的战略模型, 最终可归入两种基本战略的模型: 行业组织模型和资源基础模型。它是由迈克尔‧A‧希特(美-亚利桑那州立大学) , R‧杜安‧爱尔兰(美-里士满大学)和罗伯特‧E‧霍斯基森(美-俄克拉何马大学)在其合著的《战略管理—竞争与全球化》中提出的。 这两个模型与其他模型不同的是从基于经济全球化和经济一体化的角度提出的, 而以往的战略分析模型主要从企业所处行业和国家来分析构建。
一. 行业组织模型
该模型认为: 外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素, 对公司战略具有决定性的影响。 因此公司在制订战略时, 主要考虑到所在行业的特性, 包括规模经济, 市场进入壁垒, 多元性, 产品差异化以及公司的集中度等等。
行业组织模型具有四个基本的假设前提条件:
1. 外部环境的压力和约束决定了战略的选择
2. 在同一行或同一领域内相互竞争的大多数公司, 拥有类似的相关战略资源
3. 实施战略所需的资源在公司间可自由流动
4. 组织决策者是理性的, 并追求利润最大化
从这四个假设前提条件出发, 公司在制订战略时, 主要选择最具有吸引力的行业来进行。在现时中国, 更多的是大公司表现出这种战略行为。从最近几年家电企业的战略转型就可略见一斑. 从彩电业转制冷业, 从制冷业转手机业, 转IT产业, 最近又一窝蜂的上数码产业, 如TCL, 康佳, 海尔, 厦华等等. 他们拥有雄厚的资金实力, 因此, 即便自已没有现成的实现战略所需的资源, 也能照样进行战略转型, 他们在制订战略时, 基本上是基于行业组织模型来进行规划的。
但在这里, 我要提醒各位的是, 采取这种战略还有另一个隐藏条件: 即行业的基本核心技术必须已达到普及化程度, 否则想实现战略转型也是痴人做梦。就像现时国内几大家电与IT企业想转型搞数码产品, 但因数码产业发展的时间还不够长, 掌握核心技术的人才很少, 还谈不上基本核心技术普及化的程度, 核心技术普及化的程度衡量的标准在于掌握该技术的人才供应量及水平, 企业很容易获得, 否则光人才就成为企业发展的稀缺资源, 制约企业战略目标的实现。因此现时国内大多企业只能是找个外企贴牌, 自已无法研发, 制造。
研究表明, 这个模型较好的解释一些公司的战略行为, 对公司战略制订具有一定的指导作用。
二. 资源基础模型
该模型主要从企业内部资源和能力入手, 根据组织所拥有的资源和能力进行相应的组织战略规划。其亦有四个基本的假设前提条件 :
1. 任何一个组织都是资源和能力的独特组合, 这些资源和能力是组织战略的基础;
2. 组织是一个资源和能力处于不断变化的整合体, 对其资源和能力进行动态管理;
3. 一个组织可以不断的获取各种资源, 发展独特的能力;
4. 资源不一定会在公司间自由流动。
因此, 不同公司或同一公司在不同时期所表现的差异是由其所拥有的独特资源和能力的组合差异性决定的。资源基础模型认为, 在制订组织战略行动时, 公司内部环境, 如资源和能力, 比外部环境更重要, 公司无需因外部环境条件的限制而需积累必需的资源, 公司本身的资源和能力就为公司提供了战略基础。当然, 并不是公司所拥有的任何资源和能力都可成为公司的战略资本及为公司带来竞争优势, 只有当公司所拥有的资源和能力具有价值, 稀缺性, 难以模仿和无法替代的特性条件时, 这种资源和能力才能为企业带来竞争优势。其实这就是公司核心竞争力的问题。这个模型更多的适用于技术先导企业(如Intel, GE)以及一些流程再造很成功的企业(As of Dell , Walmart )的战略制订。 诚然, 不管何种类型的公司, 在制订与实施战略时, 最好将上述两个模型结合起来考虑。不同公司, 其侧重点有所不同而已, 对于一些技术水平不高, 又没有强大资源和能力的公司, 更多的应从两个模型的结合层面去制订与实施自已的战略。 | 
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