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企业文化不是策划出来的
……缺乏实证分析的“文化策划”是一种伪科学，但这“文化文字游戏”却被很多咨询公司和企业推崇……企业家文化(魅力)→管理团队文化→企业文化→竞争性社会文化,这个过程正好符合企业从“报时”到“造钟”的过程轨迹……“企业个性分析三维度”、“企业文化六维度”、“竞争性企业文化维度量表”“团队文化气氛测定”、“企业核心价值定位”、“领导行为PM与经济绩效”等国际化的系统文化工具,充分考虑中国企业的文化背景进行应用性研究和操作,得到真正期望实现文化管理的企业的欢迎……
——访企业文化网CEO 孙 兵
采访记者：《中国企业报》刘凌林
记者：有人说企业文化就是CIS，你是如何理解企业文化的？
孙兵：企业文化是企业在经营活动中着力构造而形成的，为大部分员工所共享的愿景、价值观等企业本质特征的总和。是基于管理绩效的。CIS（企业形象识别系统，包括理念识别系统MIS、行为识别系统BIS、视觉识别系统VIS）是一种在企业文化统领下的通过设计的传播沟通方法（活动和职能）。CIS体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。
企业文化不是靠策划出来的，它有一个科学的严谨的一个过程，它是企业长期发展过程中树立起来的。企业文化建设是一个梳理、三定（定性、定量、 定位）、提炼和提升的科学过程。
任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。文化建设就是让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。
记者问：咱们重点围绕企业文化建设项目这方面，从企业文化实践的角度来讲一讲为什么有些专家到企业里面去帮企业建立企业文化后，可企业里的员工却执行不下去？不能成为企业自身的一部分，这个原因在哪儿？我们就主要从这个方面谈一下。
孙兵：前天我去的一家很大的企业，这个企业一开始在95年的时候就请了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化的一个教授。然后去年又请了一个知名咨询公司策划了一套.但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去?原因很多,其中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲道理，但是就不说怎么干，浮在上面；另一个的问题就是填鸦式的灌输，我弄完了这套文化你就听就是了，就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不理解的东西他就不认同。再一个问题就是言行不一。言行不一的主要表现是什么呢？老板一开始就是在做“花”，请专家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人这是我们的企业文化体系。这样的文化一个是给别人看的，一个是给他们的员工看的，自己是不用看的，或者是连他自己都没认同，他自己是该怎么管还怎么管，依然文化是一套行为是一套。
这就违背了我们做企业文化的本源。国内研究企业文化的人，经济学家多、管理学家少，都在用概念来解释概念，没有实践经验积累。企业文化就是为提升企业核心价值或者说是为经营业绩服务的。企业不是福利院、也不是养老院，不要盼望做了企业文化就象建了天堂一样。企业文化的作用就是告诉员工怎么样做才能和企业一起走向成功，怎么样做才是最有价值的，怎么样做是没有价值的，我们倒底想做到什么地步。第二，企业文化必须和企业的发展战略相互匹配。现在有很多人把企业文化弄成是中国的孺商文化，我看意义不大。企业不发展你就什么商也不是.企业的目的首先是创造最大价值。价值提高了，就可以承担更多的社会责任，就能更好的承担企业公民的义务。作为一个企业来说，首先你先想三遍“为什么要做企业文化”？你想一遍、想一遍、再想一遍。多想想就清楚了，就是为了提高你企业的竞争力，就是为了提高你企业的价值创造能力。文化和战略的关系，就象一个梯子，这个梯子的左边就是战略、右边就是文化，左边战略告诉我们要做什么事？右边是用什么准则去做这样的事。中间呢？就是具体怎么做事。其实企业文化就是这么简单，就是帮助企业获得更大的竞争力。它说白了就是咱们为谁干？干到什么地步？怎么干？这就很清楚了，咱们着到这个关键点就弄清楚了，企业文化不是为让弄得有多好看，而是要好用，要发挥企业文化的真正作用。
记者：那么你们是如何在企业文化建设方面，从企业自身去提炼企业文化，为企业建立企业文化体系？
孙兵：我们的第二个实战观点就是企业文化是个性的。没个性就没有文化。企业的个性与一个人的个性一样，都是先基于历史。10岁干了什么？20岁干了什么？30岁干了什么？一看历史就知道这个人是什么品格了。看企业也是这样，首先看企业个性特征和个性倾向性，然后看个性的外在认知。如果将这三个维度看成三个圆，这三个圆重叠的越多越协调一致，企业个性就越鲜明。如果这三个圆套不到一起就没个性了。
我们的再一个观点就是：企业文化不是策划出来的。同心动力从开始就提出了这个观点，企业文化不是靠策划出来的，它是科学严谨的过程。专家的作用就在于梳理、提练、定位、提升和丰富它。首先是梳理，你的头发很乱，我来帮你梳理，但你的头发不是我的头发，我的头发是干性的不能代表你的头发也必须是干性的，我不能觉得我的发型好就也给你也弄个大奔头或者太子头。这几年企业文化概念越来越多，造成企业文化比较乱，观念冲突，也就是刚才说的概念的冲突。我举个例子，现在很多人都不明白价值观、核心理念、企业精神、经营哲学这四个概念，很多人现在还在争，这些词都是近义词，如果都给弄上，国外的有，中国的也有，就什么价值也没了。很象一个人有难事的时候拜神仙，把玉皇大帝、圣母玛利亚、观音、耶稣、真主都请来了。看上去“礼多神不怪”，其实谁也保佑不了你，因为你的对象乱了。一个词有两个说法，比喻说一个人大名叫“张三”，小名叫“小三”，他俩是一个人，有时候他是一个意思，你就用一个就可以了。他不，他先把张三解释一遍，说我们张三是一个听话的孩子，然后再把小三也解释一遍，说我们小三是一个喜欢创新的孩子。你一听完了以后，就会晕头转向了。因为中国人思想比较丰富吗?不是！我们就喜欢把简单的东西弄复杂一点，让本来很清晰的东西弄得很玄奥，这样就能显得有水平一些。但没有想过，你弄复杂了，员工怎么办？如果是真要策划的话，可以放在后期的文化的培训、固化等活动策划来丰富员工的文化内容。
企业文化是一个企业自己的东西，你要尊重这个企业，这是我自己的个人观点：人家让你来的目的是让你梳理、总结、提练然后定提升，。有些东西企业自己的，所以我们首先就必须尊重别人。
应该说，作为专业的企业文化咨询机构，我们最大优势在于专业的广度、深度、科学性、客观性、适用性和实用性。举个例子：研究学者，研究的是英尺、米与尺的相互关系，那么我们就是不管你是什么尺，我先用来整合应用，看你的适用性和实用性。但你必须有尺子，许多的咨询人没有尺子，只有理论的判断，你翻开中国目前企业文化的书籍，多半是凭感觉定性的多，有问卷也是缺乏数据库支持和参照系的对应。缺乏实证分析的“文化策划”是一种伪科学，但这“文化文字游戏”却被很多咨询公司和企业推崇，应该说这是企业管理与文化两张皮的典型现象。我们举个例子：有人现在还在兜售所谓的“员工行为规范”,把它当作重要的“行为识别”，其实很多咨询人心里都清楚：这是可以上任何地方“当”(down)下来的模板一样的东西，有什么个性？我们非常荣幸的整合了“企业个性分析三维度”、“企业文化六维度”、“竞争性企业文化维度量表”“团队文化气氛测定”、“企业核心价值定位”、“领导行为PM与经济绩效”等国际化的系统文化工具，充分考虑中国企业的文化背景进行应用性研究和操作,得到真正期望实现文化管理的企业的欢迎。现在企业文化的热不是理性的热而是浮躁的热，与研究界没有真正的踏下心来做文化的科学分析有关系。当然毕竟是热了，大家都想快速的“文化”起来，愿望很好，但将来是在掘自己的根基。
记者：企业文化建设过程中你认为最关键是什么？企业的核心价值理念是通过什么表现出来？
孙兵：企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。在这个问题上，有一个模糊的认识。那就是“企业于文化是自上而下的，老板定了纲，再找专家设计企业文化体系，宣贯给员工就可以了”。很多企业，经常能听到这种声音。这种声音也促使一些咨询顾问只看老板喜好，找“最好的语言，最时髦的管理文字”，不管文化认同。拿出文化方案，老板同意就货款两清走人。以后执行的效果如何就不是他的事情了。
从理论上和企业管理的实际情况来看，“企业文化是企业家文化，是自上而下的”，这个观点没什么错误，企业文化的形成过程也基本上是这样的，但是这个观点是不完整的。企业文化是由企业家带头建立并大力倡导实施的，但必须变成“为大多数员工共享并共同遵守的价值观念”，而且这个共享是文化建设一开始便应具备的。也就是说企业在构架自己的核心文化的时候，企业家的经营思维、经营准则和经营个性行为是非常重要的，但必须让全体员工尤其是中高层管理人员参与进来。让员工感到自己参与了这个文化核心的整理和提炼。具体做法：可以在专家的指导下，运用各种方法和工具，让企业领导人和大家一起认真地思考和研讨，这样把共同参与的共识结果，结合企业环境变化的要求和客户的参与意见。和企业文化顾问一起，运用现代企业文化定性定量工具进行导向定位和结构设计，便形成了真正反映企业经营特征的企业文化体系。
是文化首先是企业家文化，但不全是企业家文化，他会形成他的一套管理思想，这个管理思想会高层管理者当中会形成一定的共识。高层管理在自己的管理过程当中又通过自己的管理实际诠释、丰富、创新企业家的管理思想，使思想更加具有现实指导意义。这里面文化也会出现一些小的冲突，但一般情况下他们还是基本认同的。管理团队文化又会影响到中层干部去，中层干部又会在他们的岗位上去体验、延续和延伸这套文化，使这套文化更加丰富；员工的亲身感觉就更多了，他执行好这套天条会得到奖励，触犯天条就会受到惩罚，而且这样的话大家在工作实践当中就使这个体系就更加丰富，这也有故事的支撑、案例的支撑，业绩的支撑，这些东西形成以后，这就是我们谈的企业文化的形成过程。这个过程正好符合企业从“报时”到“造钟”的过程轨迹。当然，这里说的企业家，有时候是一个人，有时候是个决策团队，在国有企业更突出团队。
记者：一个企业文化建立以后，怎么样才能使它成为企业家和员工的共识？
孙兵：首先就应该是全员认同的，但最起码你老总既然要到认同，你不认同别人怎么做。你认同一句弄一句，认同两句弄两句，弄好几句执行几句。不要看着人家弄多少你就弄多少，你要想想弄的这些你能执行吗？在我们做过的这些企业里面还没有一个不认同的，用我经常说的一句话就是：用企业的语言来描绘企业的文化，我从来就不会去用专家的语言，这就是一个比较关键的一个点，就是企业文化首先要认同。
企业的个性文化一旦形成体系，就需要进行传播和落实。除了做好企业文化的实施规划和计划外，企业领导的作用是非常重要的。领导要身体力行企业的核心价值观，如果连领导都做不到，则再好的文化也是一个可笑的形式。同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为，我们称之为“布道”。联想集团有定期的高层文化布道会，我们在红蜻蜓集团也设计实施了定期的“高层文化共享”活动，每个高层领导必须结合自己的工作体验来解释企业的核心价值观，取得了很好的效果。我们遇见过好多企业，一说文化培训和宣讲，部门领导就在自己的团队里找个“能说会道”的宣传员，让宣传员来领着大家学习和交流。这样的传播效果很差，甚至会让大家认为“这是领导在教育我们听他的”。所以说领导力在企业文化落实的过程中是头羊的作用。
记者：企业文化是这几年才刚刚热起来的，你认为未来企业文化建设的发展趋势是什么？
孙兵：我们现在的观点就是要让企业文化冷下去，现在企业文化有些浮躁。
现在我们接到的很多电话就是都问企业文化要怎么干。很多“文化人”没有企业文化的实战经验，讲道理可以，就是不在知道任何告诉员工怎么干。企业文化的这种热主要就是业界太浮燥，不从企业管理的角度，而是为文化而文化。
我们的观点就是什么呢？就是“企业文化”这四个字不能反过来，不能“文化企业”，先有了企业才有的文化。现在有的专家到人家企业里去说得企业热血沸腾的，但就是不能执行。企业最后没办法，就又回到原来的情景，还是该怎么干还怎么干。我说把企业文化冷不来的意思是说把它实下去。企业有自己独特的经营、管理思想和管理文化，但是这些东西，必须通过外面的人和企业内部的人一起来弄。外界咨询可以提供一些科学性的、权威性的理论和方法工具。双方要优势互补，包括GE公司的群策群力文化，也和外部专家一起来弄的。
我觉得企业文化研究方向越来越趋向于理性和具有可操作性的，这一点我们一直在做，也就是我们说的怎样能把企业文化应用到实际，或者是说我们从事的是企业文化的应用性研究。一个是应用、一个是研究。写企业文化的书，科特先生用了11年的时间写了很溥的一本书，＜企业文化与经营业绩＞这成为一个世界企业文化研究的一个重要著作。有些人，几个月写四关于文化的书，最后没什么作用。出书的动机就两个：第一，现在文化热，书卖得快，企业有需求。第二，造影响，也就是揽业务嘛。我还没有写书，但我照样做业务，我觉得只要有思想，有自己独特的观点、工具和方法，你就能为中国的企业提供有价值的东西。
企业文化要扎扎实实的做好，我这个团队就是这样用专业的心、专业的技能、专业的知识去做专业的事。那比方说等你过了三、五年以后，你可能写了一本很溥的书，但这本书让大家看了之后都觉得有意义，作为一个企业文化实战人，要出就出一个具有真正指导意义的书。
我们现在想的是更多的是替企业想，而不是替文化想。
[此贴子已经被作者于2004-4-5 8:42:57编辑过] | 
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