“一品多牌”和“多品一牌”战略选择

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“冰海群山现象”fficeffice" />

这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品多牌”战略成功的必然条件，其它行业像饮料、食品等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略。目前成功的例子同样举不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐等；但像家电、珠宝、房地产（有较多例外）等行业实施此战略，就有 “天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。

如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的，在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象（如左图所示）。

因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运作体系，第三要有在目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。

极具包容力的品牌内涵

一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业，“多品一牌”战略却同样具有成功的机会。

“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其它家族产品的企业中，像前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。

从目前的情况看，国内的海尔多品一牌的战略比较成功。国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。而横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌。作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。
比如一个人可以有父亲、儿子、丈夫、领导、部下的多重身份，又有足球爱好者、棋牌厌恶者、助人为乐的君子、贪婪污秽的小人等多重性格一样，一个品牌肯定有多种涵义的个性特点，但总有、也实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵（性格）作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。比如SONY的“技术创新”核心内涵使他可以实施多品一牌战略，西门子的“博大精深”亦如此。

品牌的核心内涵又称为品牌的核心价值，是企业具有某种鲜明的、在一定程度上不可替代的能力。它根植于企业文化、表现于外部界面，可以是有形的产品专利，也可以是无形的创新机制；可以是卓越的产品质量，也可以是完美的营销服务，甚至是企业崇尚的一种经营理念。这些不同的能力因为具体属性而具有不同的产品包容力，换句话也就决定了品牌的包容力。

因此，企业是否选择多品一牌策略关键看企业是否有可包容这些产品的核心价值。

当然，以上关于实施一品多牌和多品一牌战略的实务说明，其实仅是品牌构建理论的普遍做法，企业只可借鉴实施，万不可照搬硬套。

hys81

最近刚做了个专题就关于多品牌的,哈哈,