“管理者”不仅指绝大部分的经理和主管，还包括那些凭借其职位和知识，在自己的专业领域中作出决策和贡献，能够影响组织的经营能力和达成的效果的“知识工作者”。把他们定义为“管理者”是因为他们的工作不是日常事务型的，不能依据简单的日常型管理和一般的的激励奖惩制度来提高他们的效率和效能。他们必须对自己的决策和贡献负责，他们必须管理他人或者“管理自己”。俗话说，上行则下效，经理或主管自身的有效性在很大程度上影响其下属的有效性。因此，不论是单枪匹马的“知识工作者”，还是兵强马壮的部门经理，都有必要提高自己的有效性。按德鲁克的观点，在本文中，我把对其决策和贡献负有责任的知识工作者、主管和经理统称为“管理者”。ffice
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一般的体力工作者的工作绩效，可以依据他们生产产品的效率以及质量来衡量，因为工作的方向、工作的内容、工作的方法以及工作质量的检验方法都是确定的，体力工作者没有责任、没有职权也没有能力来改变它们。但是一个管理者，如果不能随市场和服务对象的变化而对其工作作出相应的改善，那么他实际上是放弃了作为一个管理者所应该承担的责任。管理者对组织的贡献，并不在于其开发了几个产品？开发的速度有多快？节约了多少成本？招聘了几个人?作了几次决策？解决了几个问题？他们对组织的真正贡献还在于他们的产 品或成果是否有助于提高整个企业的经营能力。完全抛开企业的整体效益或组织的外部环境机械地衡量管理者的绩效，只不过是自欺欺人，因为整个企业是一个系统，而管理者则是维系系统的枢纽，管理者的有效性决定了整个组织的有效性。
对于一个拥有基本追求的管理者来说，他工作的主要动力在于其工作是否具有成效、是 否对组织产生了真实的效益。如果因为他自身的原因或者环境的因素而不能发挥其有效性时，他的热情将会消退，他会在组织中消磨时间、无所适从、得过且过，而其中能力和追求特别突出的管理者，他将会创造或者选择一个有利于其发挥有效性的环境。这个观点已经被很多研究和实践所证实。组织与管理者之间是一个相辅相成的系统，组织发展的关键就在于其管理者的有效性是否有所提高。不论从个人发展还是组织的发展来看，管理者都必须做到卓有成效。
我们每个人的行为都受到先天习气和后天习惯的支配，有效性是一种后天养成的习惯，只要经过不断地练习和实践就可以学会。管理学大师德鲁克先生列举了一个卓有成效的管理者在思想上必须培养的五项习惯：
1.掌握自己的时间：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统地工作，来善用有限的时间。
2.注重对外界的贡献：有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3.善于发挥人的长处：有效的管理者善于利用人的长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4.要事优先：有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们知道：要事第一。
5.作有效的决策：有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按照正确的秩序采取正确的步骤。
关于这五项习惯，在德鲁克所著的《卓有成效的管理者》中有非常详细具体的说明，非本文篇幅所能胜任了。管理者的有效性，从某个角度和层面上我们可以用一句话简要地概括：在正确的时间，把正确的事情，交给正确的人去办，自然会有一个正确的结果。当然，这句话并不全面，但包含了有效的管理者必须把握的五项要素：掌握自己的时间（正确的时间）、要事优先（正确的事情）、善于发挥人的长处（正确的人）、注重对外界的贡献（正确的结果）、作有效的决 策（整件事从头到尾就是一项有效的决策）。
本文大部分思想和观点主要来自于德鲁克所著的《卓有成效的管理者》一书，算是我学习《卓有成效的管理者》的一点体会吧。
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