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（4）天地 知天知地，战胜的方法是无穷无尽的。 那家的领导有明确的路线？那家的法令是能执行的？那家的军队强大？那家的士兵熟练？那家的赏罚分明？我这就知道那家的军队会取胜。 （3） 执行： 3.1 将军的素质：
将军要具备五个必需的素质： （1）智 知彼知己，百战而不会战死；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必死！ 知道自己的士兵善战而不知敌军不可被击败，胜算只有一半；知道敌军可以被击败而不知自己的士兵不善战，胜算只有一半；知道敌军可以被击败，知道自己的士兵善战但不知地形不适合开战，胜算也只有一半。因此知道兵情的，行动时不会迷惑，举兵时有无穷的途径。 将有五危：必死可杀；必生可虏；忿速可侮；廉洁可辱；爱民可烦。这五种通病是将军的过错，用兵的灾害；复军杀将，必定是因为这些通病，不可不重视。 （2）信 将军之事静以幽，正以治。 考虑问题，有智慧的人一定要同时考虑利与害；看到别人的利，别人才会接受你的操作；看到他的短处，才能解决存在的问题。 案例 3.1.1: 曹参接着萧何任宰相，他全盘依照萧何的法制行政。选择郡国的官吏，都是选用一些口才不好、忠厚老实、而且是年纪比较大的。直属的官员，若有深察刻薄、欲求名声的，他就立刻痛骂一顿！曹参然后日夜喝酒。官员见他不办公，来劝他的；曹参便把他们都留下来喝酒。在喝酒时，如果有人想开口，曹参就叫他再喝，直到他喝醉为止；他始终不让人开口，形成一种惯例！看到有人犯小错，曹参就帮他掩饰，于是整个宰相府，终日无所事事！曹参的儿子曹窟为中大夫，惠帝叫他回家去私下劝导他父亲。曹参打了他二百大鞭，说："你赶快回去侍候皇上，国家大事不是该你管的！惠帝骂曹参说："上回是我要你儿子劝你做点正经事啊！"曹参脱下帽子道歉说："高祖和萧何精简秦法，法令已制订好了，并已畅行了；现皇上安居宝座，我们都遵守法令，难道不是很好吗？ 假如曹参看不到萧何的长处，新官上任三把火，尽想表现，于是让属下有为的官僚，特别是那些深察苛刻、欲求名声的那一类，积极立法去搞乱萧何的法规， ，然后再去多聘请一些官僚来管制人民，试问朝廷能清静吗？百姓能安宁吗？萧何精兵简政；曹参简 单地管制干部，防止官员滥用权力去骚扰人民；这应该是前汉八千人养一个官僚，而能维持文景盛 世的原因吧？今天，中国廿七人就要养一个官僚；这是否是因为太过器重深察苛刻、欲求声名的官僚 的缘故呢？ 领导在三方面会给领导带来灾难：不知不可进军而命令进军，不知不可退兵而命令退兵，就会使士兵迷糊。不知三军之事而同三军之政，会使三军困惑。不知三军之权而同三军之任，则军士就会怀疑。三军既然既困惑又怀疑，则诸侯的灾难就来了，这就叫做乱军引胜。 3）仁 仁就是把人当人看。把士兵象婴儿一般看待，他就会和你共赴深溪；把士兵看待如爱子，他就会和你同生共死。 案例 3.1.2： 我那负责销售的同事坚决要聘请一个经营丰富的内行人来负责华东区的销售。新官上任三把火，轻视原有员工，连带来的司机薪水都特别高。肯定现有的员工不能接受他。虽然他炒了一部分旧员工他们也无可奈何，但是一年后，这位华东第一把手还是被上司炒了，原因是业绩差。 （4）勇 用兵之法，将受命君王，组织军队，散地不开战，轻地不停顿，争地不进攻，交地不绝交，死地则拼战。路有所不走，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。必胜的战争即是君王不要战则照战不误；不可能战胜的战争，虽然君王说必战则不战可也。故进不求名，退不畏罪，只是考虑人民的安危和国家的利益而已。 （5）严 以身作则是严的先决条件；然后再了解到法制就是解决问题用的制度和管道；那么纪律的问题就已解决了一半。严必须要律己，然后在由上而下管下去，把干部管好，管理就完成了大半。 把干部给管好了，法令就通行了，法令通行了再教诲人民，人民则服从；法令不通行而教诲人民，人民则不服。法令通行就是让人民能认同而已。 案例 3.1.3： 我的前任约克总经理克烈耶认为工会员工太叛逆，他于是聘请了隔壁厂的前工会主席亚南丹来当人事部干部，对付工会员工。人事部立刻立法来管员工，其中一个条规是员工两次迟到就开始给书面警告，两次书面警告就开除。 一位文员第一次迟到一分钟，第二次迟到三分钟，接了一封警告信；第三次，天下大雨，文员又要迟到了，便选择到医务所去拿生病证明书。人事部干部消息灵通，以装病的理由把文员给开除了。 老美和亚南丹严厉的条例和管理并不能管好工人，相反的，三年里头搞了五宗工业纠纷诉讼案，其中包括了上述迟到员工的那一宗。管理层输了所有五宗诉讼案。 我接任老美管理这批叛逆的员工。我告诉他们说："公司业绩不好总经理要负最大的责任；下来是经理和干部；但是员工并不是完全不要负责任的。我绝对会以身做则和大家合作努力把公司搞好，大家也一定要合作。 员工的态度很不友善！ 年终，公司的业绩肯定不好，于是员工的奖金也就不理想了；但是总经理的奖金还有五个月月薪。我把奖金全部拿出来搞一个员工家庭日，游玩一切免费外，一半的员工还抽到幸运奖。就只是遵守我的诺言，不要不应该属于我的奖金，员工从此都和我合作无间了。从这个经营中我学到了一个道理，严是首先要对自己严，能律己管理的严谨已完成了一大半。 3.2 主动与虚实: 会用兵的人，制人而不受制于人。因此会用兵的人，布成阵势则敌人必定跟着行动；准备给予敌人利益，敌人就一定会要它 会用兵的人，所以一出兵就能制胜而成功出众，那是因为他预先知道敌情。与敌人相持数年，以争一日之胜，却不知道敌情，那简直就不是人啊！ 先到战场而等待敌人的安逸；后到战场而开向敌人的疲劳。能使敌人自自动过来的，是因为我给他利益；能使敌人不能来的，是因为我伤害他。因此敌人安逸我能使他疲劳；敌人吃得饱我能使他讥饿，敌人安宁了，我能使他移动。 从前会用兵的人，先保持不会被击败，然后就等待敌人可以被击败的时机，不可被击败的主动权在于自己，可以被击败的主动权在于敌人。因此用兵的方法，不寄望敌人不来，杖恃我有准备；不寄望敌人不进攻，杖恃我不可以被击败而已。 案例 3.2.1： 管理企业必须对资产负债表中的数字掌握好。股东投资并不是资产而是负债！投资越大，管理者就欠股东的债越多。对管理者来说，要股东投资和向银行贷款是没有两样的。管理者必须精打细算，在操作之前就要推敲，只要最少的投资额；然后就要反复计算销售额，所需的最少员工人数，折旧，工资和其他开销等，预算如何能在年底给股东分不低于银行利息的分红；同时又要能给员工提供足够的福利并能有足够的发展基金。然后就是严厉地执行。这样就能掌握了不被击败的主动权。 如果不能做到上述几点，就没有资格管理企业。从另一个角度看，企业都是千疮百孔的，如果能在经济布景气的时候保持不败，撑过了危机的企业就会壮大。在企业界有这么一个非正式的统计，撑得过八年就能在本国立足；撑得住四十年就能在国际立足。这应该和经济萧条的周期有关系吧？ 我选敌人不会来攻的地方出兵；我攻击敌人所意料不到的地方；我行军千里而不感到疲劳，那是因为无人之地行军。攻而必取的，那是因为攻敌人不防守的地方；守而必固的，是因为守在敌人所不攻的地方。因此会攻击的人，敌不知该守哪里；会防守的人，敌不知他会进攻哪里。我的操作细腻啊！使敌人根本看不到我的形体；我的感觉准确啊！使敌人根本就听不到我军队的声音；所以我能够主宰敌人的命运。 案例 3.2.2： 我们开始在马来西亚搞空调的时候，松下和几家日本空调已霸占了家用空调的市场，开利则占据了中央空调的市场。在这种情况下，一家小公司难道还有进入市场的可能性吗？有的，那就是要行于无人之地了。 松下在马来西亚专做家用的窗机和壁挂机，并没有精力来做批量小而品种多的商用机。我们做商用机不但没有冲击到松下，而且还向他们购买压缩机，所以他们还很乐意地协助我们。开利的重点也不是商用空调，这些不大不小的空调机，对他们来说是食之无味，所以他们根本就不把我们这么小的蚊子工厂放在眼里。于是我们就行于无人之地了。 3.3 速度:
军争的难处在于以迂为直，以患为利；所以要使得敌人兜圈子进军，然后以利诱之。这样就能后人出发而先人到达目标，这就是知晓迂直之计的人了。
用军的规律在于快速，乘敌人来不及，由不他意想不到的道路，进攻他所不戒备的地方。所以兵以诈立，以利动，以分合为变化。因此它快速如风，缓慢如林，侵略如火，不动如山，难知如阴暗，发动如雷震。
3.4 分数与沟通
治众如治寡，那是分数（组织）的问题。
案例 3.4.1：
上述关于中国地大人多，管不好的问题，其实管理要说它容易确实是还有点难度；但是如果说它是很高深的学问，他确实又是很简单的。关键是要为了解决问题，创造增值而管理，不要为了管理而管理；关键是要精兵简政，简化程序，减掉条规，去掉无用功，去除做无用功的职位；关键是管理要以身作则，从上而下把干部管好。说得再简单一点，管好中国不需要管十二亿人，只需要管好三千万官员而已；其实工作应该是比管三千万人还简单的，因为中国不需要三千万公务员，只需要三百万就够了。管三百万人难管吗？就和管新加坡差不多。
相互的说话都听不清了，所以要采用金鼓；相互都看不见了，所以要采用旌旗；金鼓旌旗的作用是让大家看到和听到的都是一样的信息。大家的信息都统一了，则勇敢的人不能独自前进，胆怯的人也不能独自后退，这就是调度众人的方法。因此夜战多用火把和金鼓，昼战多用旌旗，这就是为了统一大家所接受的信息而已
案例 3.4.2：
日常操作，那么多的人要和那么多的人沟通，如果没有工具不但是非常困难，简直就是不可能的事。两个最简单也是最有效的工具就是倒排流程和追踪清单。确定目标后，倒排一个要完成目标所需各项工作的完成日期的流程；再从流程排出追踪清单来。这是保证目标一致而且时时刻刻提醒追踪细节的旌旗金鼓。
3.5 形名、奇正
犯三军若使一人，犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。
案例 3.5.1：
日常工作，八成是落实问题，只有二成是计划的问题。调动员工干活，关键是列出何事何人何时何地为何如何完成（5W1H）的清单，然后严格追踪。切切不能碰到一点小问题就有回到会议桌上去讨论！这是秀才造反！
生产部经理要求我召开经理会议，讨论开早会应该点名的建议。事因一位资深的生产部组长看到员工不开早会而直接来上班的人数在增加，于是向经理建议学总部在早会上点名。经理认为员工确实该管得严一点，所以非常赞赏组长的建议。
"你可不是在姑息养奸吗？"我骂经理："你们究竟是在管员工还是在放牛？"
经理愣了！他和组长那么积极尽然还要挨骂！
"员工迟到，组长就该管他；管不听就给他一封书面警告；这不是很简单的事吗？十来个员工，一目了然，点什么名？点名是无用功！员工迟到不去管，去开会讨论什么？开会肯定是无用功！"
"最要命的是，去开会就等于是承认制度是不对的，所以要去修改。这就等于是承认组长没有管员工是没有错的；员工迟到而没有开早会也是没有错的。"
调动三军之众，要下发具体的任务而不要老是说大道理、喊口号或老是开会。
治挥众人去战斗和指挥很少人是一样的，关键是形名。 三军之众，能使它受敌而不会战败，那是因为奇正的运用。 战争一般上以正兵与敌军对持，而以奇兵致胜。所以会用奇兵的，无穷如天地，不竭如江河；终而复始，就如日月；死而复生，就象四时。声不过五，五声的变化，听也听不完；色不过五，五色的变化，看也看不完；味不过五，五味的变化，尝也尝不完。因此战势虽然不过奇正，奇正的变化，却是无穷无尽的。奇正相生，循环不终止，怎能穷尽呢？
纷纷纭纭，战斗混乱而军队却不可以乱了阵脚；浑浑沌沌，军队的基本队形是前后衔接而不可被击败的。
案例 3.5.2：
上述过海关和买车票要排长龙的案例，从奇正的角度来看也是很简单的。整个海关是一个团队，就象是一支军队一样。军队的任务是要快速取胜；海关的任务则是要快速地把工作做好，也就是让过关的人龙、车龙、文件龙快快过关。假如关长当真有这个概念，就不会把人的工作按岗位分得死死的，而会奇正运用，集中分散，选择轻重，把这个本来就是简单的问题简单地处理掉，即使是亲自去做文员的工作也绝对不能让人、车和文件都排长龙！
3.6 择人而任势:
会用兵的人，他的气势险要，他的节奏短促，他的气势如上弦的弓箭，他的节奏如弓箭上的发机。会用兵的人，寻求优势而不指责别人；所以他能选择恰当的人来制造出优势来。会制造优势的人，他的指挥作战，就如转动木桐和大石；木桐和大石的特性是安宁则静止，危险则滚动；方则静止，园则滚动。因此会用兵的人的气势，如转园石于千仞的山上，这就是势。
案例 3.6.1：
高手打球，落点刁而险，节奏准而短，于是他就制造了气势，使对手感觉到压力很大。球队的气势也是通过掌握好落点、速度和节奏来营造的；要做到这一点，关键是要把恰当的人摆在恰当的位子。管理企业和带球队是一样的，把恰当的人摆在恰当的位子，再掌握好要点和节奏，就能制造出气势来。这就是优势。
因此会用兵的人，回避敌人的锐气，攻击他士气低落的退兵，这是治气。以治待乱，以静待哗，这是治心；以近待远，以逸待劳，以饱待饥，这是治力；不向旗帜正正的军队挑战，不去攻击堂堂的阵势，这是治变。
治和乱的差别就是形势的问题。营造一个治势就能无为而治；放任成一个乱势，积极的人都要被排斥。 | 
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