公司最大的成本是：没有被训练过的业务员[推荐]

德隆

……　　我觉得一个公司最大的营运成本　　不是说公司花了多少硬体 花了多少软体 或是花了多少钱做广告　　一个公司最大最大的成本就是 没有被训练过的业务员　　因为他们天天得罪顾客 他们天天损失营业额　　我记得我以前当百货公司顾问的时候 我帮他们成立一个礼券部门 礼券部门非常好　　印几张纸就可以换现金回来 产品根本不用销售 所以后来呢　　这个百货公司的副总就派来一个女性 她看起来形象非常好 她的口才也是不错　　结果后来呢连续三个月 她的业绩都是怎么样啊 她是挂零 就身为顾问的我知道　　一个企业的老板 一个公司的顾问 他必须实行走动式管理 我主动去接触市场　　有一天我跟这个邓小姐讲 我说 邓小姐 今天我要出去跟你拜访顾客　　千万不要告诉那个公司的采购 我是你的老师 不然他这样会有戒心　　告诉那个公司的采购我是你的助理 当然我今天会装得比较笨的样子啊　　我不是说你笨啊 我自己比较笨一点 这样呢你就介绍我是你助理 然后你就谈 到时候我就给你一些意见　　结果后来呢 谈完之后 离开这个公司的办公室 我就跟这个邓小姐讲了两个字　　自从我给她这两个字意见之后呢 这个邓小姐她的月收入 从4500块人民币一个月　　到达45000块人民币一个月 在短短的10个月之内　　所以你们一定要问我说 陈老师你到底给这个邓小姐哪两个字呢 这两个字叫做 闭嘴　　我发现这个邓小姐怎么样 讲话讲太多了 每次问这个采购有没有问题 没有问题了　　看采购闷不吭声不回答 她说那你还有没有问题了呀 各位 顾客都没有问题了　　你现在问他 你还有没有问题 他现在突然又想到另外一个问题　　我说邓小姐你的话太多了 闭嘴 假如我没有亲自去考察　　这个邓小姐形象好 口才好 可是她天天用错误的方法在拜访顾客　　她的公司老板说 哎 推销不就是量大吗 那量大了 为什么业绩不太好呢　　事实上 损失的业绩 这家公司的老板是看不见的 因为这家公司的所有业务代表 在用错误的行销方法　　所以我建议每一个公司的老板 他必须怎么样啊 把这个业务员训练得非常好　　尤其是他必须派公司的 第一名的营销代表来做公司的业务训练　　有人说 那把公司的第一名拿来做训练 他不做业绩是不是太可惜了　　各位 这个世界首富保罗·盖帝曾经说过他宁愿找100个人来 每个人用1%的力量　　他也绝对不要自己一个人用100%的力量　　一个顶尖的业务代表 他出去他是一个人用了100%的力量　　你不如派他来做训练 让100个人每个人用1%的力量　　用对的方法来销售产品 你公司的业绩才会提升。



　

德隆

公司的大小、投资金额的多寡，并不是致胜的关键。更重要的是落实想法的智能、领导的能力、勇气，这和公司的文化有关。
连恩
企业要维持竞争力的唯一方式，就是持续升级，持续将生产方式修得更精密。
企管顾问与作家波特（Michael Porter）
了解竞争力的事实面，是急起直追的先决条件；了解竞争力的原因面，却是后来居上的先决条件。
普赫莱
长期竞争力，靠的是管理者不断地自我挑战管理架构的意愿。
企管顾问与作家韩默（Michael Hammer）
只有第一品牌的大量营收与丰厚利润，才能提供足够的财务弹性，发展竞争优势。
威尔斯
九○年代企业最具竞争力的攻击，不仅来自优良的科技，也来自于对趋势的透彻理解。
塔克尔
要使企业有竞争力，要竞争力强、非常想要赢的人，这种人不喜欢作第二名。
惠普科技总裁普烈特（Lewis E. Platt）
真正的竞争力不是在追求效率，而是在追求平衡。竞争力的优势可以长期维持。
盖瑞里
最具竞争力的企业型态，首先要有基本的经济规模；第二要反应快；第三则是有国际观，这包括能随时掌握合作开发的机会。
神通计算机集团董事长苗丰强
长期累积的知识及经验，是竞争优势之所在。
林荣生
我们的竞争力就在由原料加工到产品生产一贯作业的全程掌控。
郭台铭
以前生产三要素是土地、劳工、工具，现在应该再加上技术、经营，才能将竞争力发挥到较高的境地。
黄茂雄
我从两点来谈企业竞争力，第一点是附加价值，第二点是策略问题，如何借力使力。
宏碁集团董事长施振荣
过去，成败决定在是否卡到正确的位置；现在拉开胜负差距的，是品质与管理。
朱仲康
企业新的竞争方式是不断定义新规则，而不是随别人起舞。
企管教授李仁芳
只有偏执狂才能生存下去。
英特尔总执行长葛洛夫（Andy Grove）
为了在机会来临时能够从容把握，企业必须拥有知识和人才方面的资源。也就是说，必须对未来编出预算。
企管顾问与作家杜拉克（Peter F. Drucker）
组织的学习能力，及迅速将学习化为行动，乃是最上乘的竞争优势。
奇异公司董事长威尔许（Jack Welch）
在高度竞争环境中，你必须在重要领预备人视为独特（或接近独特）的公司。要让人这么认为，必须缩小业务规模，而这必须付出代价。
企管顾问与作家毕德士（Tom Peters）
最好的竞争力总指针，只要看投入多少资源建设信息基础就够了。
企管顾问戴维斯（Stan Davis）
现在的竞争是「动作战」，想要出人头地，就得预知市场趋势，对不断变动的顾客需求立即做出反应。
史托克（George Stalk）
成功的竞争者行动迅速，能马上进出某种产品、某个市场，有时甚至是整个事业。这个过程比较像交互式电动游戏，而不似下棋。
伊凡斯（Philip Evans）
当然保持弹性对企业来说很重要，但是如果你只有弹性，根本就不可能培养出「竞争优势」。
哈佛商学院教授波特（Michael Porter）
最具竞争力的企业型态，首先要有基本的经济规模；第二要反应快；第三则是有国际观，这包括能随时掌握合作开发的机会。
神通集团董事长苗丰强
企业界里面不战而屈人之兵，就是要创造价格、产品、服务或形象的差距，让你的竞争对手无法赶上。
和信企业团董事长辜振甫
和其它企业相互竞争的方法之一，是利用技术。
比克斯
依我来看，跑在前头的常是赢家。
凯萨琳二世
假如企业无法和世界最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。
企管顾问与作家韩默（Michael Hammer）
竞争孕育了伤害的因子，只要有竞争，就有前后之分、上下之别、得失之念、取舍之难，世事也就不得安宁了。
证严法师
一般员工并不笨，他们都知道，公司若没有竞争力，工作就没保障。
艾波比企业集团执行长巴内维克（Percy Barnevik）
九○年代会是个匆忙的年代，形成分秒必争的文化。这时候，将只有两种经理人：快手和死人。
北方电信副董事长怀斯（David Vice）
没有选择，就没有竞争；没有竞争，就没有创新；没有创新，就是一无所有。
升阳计算机总裁暨执行长麦克里尼
别弄错了，旧经济企业的生产力与市场占有率，让新经济公司看起来像三岁小孩。
奇异董事长威尔许（Jack Welch）
维持聚焦，让足够的资源、能量、投资集中在所选择的项目上，才能赢得市场，超越竞争者。
惠普总裁菲奥莉纳（Carly Fiorina）
恐惧可以帮助我们变得更实际，让我们随时警惕，并且逼我们想清楚策略，……欲望则激发我们更大胆、更有勇气地发挥我们想象力，更激励我们做我们平常不会做的事。我们在恐惧与欲望间，所掌握到的平衡，就是我们在新经济竞争中胜出的关键。
惠普总裁菲奥莉纳（Carly Fiorina）
在这个讲究「网络力量」的时代中，关键优势和核心能力十分重要。
企管顾问与作家毕德士（Tom Peters）
唯一能持久的竞争优势是胜过竞争对手的学习能力。
盖亚斯
核心竞争力就是一个企业拥有多少市场资源，以及用户的忠诚度多寡。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
企业倘若在本土市场上无立足的能力，国际化只是空谈。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

德隆

近几年诺基亚在世界手机市场上之所以能够取得巨大的成功，最主要的原因就在于他们开发出了“新新人类”这个巨大的消费群体。即使到了今天，诺基亚在技术上也并不能够领先于摩托罗拉和爱立信——在其成功推出5110彩壳手机之前，诺基亚在世界市场上的份额一直排名第三。此前，手机的应用被主要定位在商业市场上，虽然也有厂商想把手机打入民用消费品市场，但由于所有机壳的颜色都是千篇一律的黑色，因此，并没有哪个厂商能在消费品市场上取得突破。而色彩亮丽的5110彩壳手机终于打破了这一局面，成功地吸引了喜爱时尚的新新人类这一消费群体，5110也成为有史以来销量最大的一款手机。不过，诺基亚并没有就此止步，他们在市场上不断推出能够吸引新新人类的有着漂亮外表的中低档手机，从而牢牢地抓住了这一消费群体，并且最终超过了摩托罗拉和爱立信，成为了市场的领导者。　

　　那么，诺基亚是如何开发出“新新人类”这一消费群体的呢？这就必须对中国的出生人口进行一个时代划分。　

　　所谓的“新新人类”（出生于1975年－1985年间）是相对于：红色的一代（出生于1925年－1945年间）、文革的一代（出生于1946年－1960年间）、文革后的一代（出生于1961年－1974年间）而言。　

　　“红色的一代”（人口大约有1亿）出生在新中国成立之前，并且在文化大革命之前接受了良好的教育。在他们的认知形成期间，正值新中国的成立，从意识形态上来看，这个时代是近代中国最为辉煌的一个时代。虽然后来发生的三反五反、大跃进、三年自然灾害等事件在他们的思想中投入一些阴影，但丝毫没有降低他们的革命热情，这一代人是红色的理想主义者，他们追求的是奉献而不是索取。如今，这一代人基本上已经退休在家，住着国家分配的住房，享受政府发放的退休金，衣食无忧。由于他们艰苦朴素的传统，所以基本上没有品牌意识，他们需要的产品是实用并且低价。总体来说，除了银行业之外，在这一代人中并不存在其他更多的值得开发的市场。　

　　“文革的一代”（大约2亿）出生在共和国成立前后，基本上是共和国的同龄人。但是，在他们求知最好的年龄，文革开始了，他们成了这场运动最直接的牺牲品。他们中的大部分人由于受到文化水平的限制，很难进入收入相对较高的三资企业，甚至很多人今天不得不面对下岗的威胁。坎坷的经历培养了他们坚韧和吃苦耐劳的品格，他们不仅能够在艰苦的环境中生存下来，而且还能像张大民那样“没事儿偷着乐”。这一代人的生活压力相对很重，上有父母需要赡养，下有未成年的孩子需要抚养，自己的消费仅仅维持在生活必需品的水平上。但是，在这一代人中，仍然存在着一个很大的市场，那就是子女的教育市场。这是一个仍然有着很大开发潜力的市场。　

　　“文革后的一代”（大约2亿）与文革的一代相比无疑要幸运得多了。1978年之后恢复的高考制度使这一代人能够有机会接受高等教育。改革开放使中国向西方世界敞开了大门，萨特、加缪的存在主义哲学，罗素、维特根斯坦的实证主义哲学对这一代人都有着非常深刻的影响。从营销的观点来看，他们是中国最为理性的一个消费群体。受中国传统文化和西方现代文明的共同影响使这一代人成为一个非常复杂的群体，他们追求所谓的“五子登科”（妻子、孩子、房子、票子、车子）。这一代人并没有感受到来自前辈的巨大的压力，相反，由于其文化水平较高，他们在就业时还会给其前辈带来压力，中国外企的白领阶层主要就是由这一代人构成。他们是中国目前收入水平较高的群体，懂得追求自我，享受生活，因此，他们也是高档家用电器、服装、化妆品、私人汽车等产品最主要的购买群体。　

　　“新新人类”（新一代独生子女）。如果你只饮用包装水、只租房不买房、只打的不买车；如果你整夜上网而不会为了自己的健康去牺牲嗜好；如果你总是改不了丢三落四的毛病；如果你曾经恋爱很多次但从不会爱得死去活来；如果你从不会为养家、供楼、养老而去存钱；如果寻找你最有效的方式是ICQ（网络寻呼机）；如果你对喜欢的商品从来不计较价格；如果你除了情人节之外从来不喜欢过任何一个其他节日；如果你认为只要需要就不在乎做任何的工作，那么，你一定是一个新新人类了。　

　　按照国际上一种通行的说法，新新人类是出生在1975年以后的一代人。在其童年时期，没有经历过物质匮乏之苦；在成年以前，受到了长辈无微不至的呵护。这对他们至少造成了以下两个影响：　

　　一是过多的呵护反倒形成了他们的一种逆反心理，使得他们想要保有更多自己的空间，而不需要其他人过多地干预他们的生活。同样他们也不愿意去关心别人，因为在他们的意识当中，每个人都应该是自立的。由此，社会上对新新人类颇多微词。但是，这只是他们自己选择的一种生活方式，而这种生活方式是世界范围内这一代人共同的选择，其本身是无可厚非的。在这一代人身上，东西方的差异变得越来越小。只是作为他们的前辈，很多人对他们的行为不能理解罢了。比如在中国，年轻人在公共汽车上把座位让给老年人被看成是助人为乐的表现；但是在西方，你如果这样做了，会被老年人认为是一种歧视。因此，新新人类是绝不会做这种事情的。　

　　二是相对充裕的物质生活形成了他们强烈的品牌意识。他们喜欢名牌，但是又不喜欢千篇一律，因为他们的生活是以自我为中心的，他们喜欢表现自我，他们更为关注的是其现在的感受。所以，他们对耐用消费品没有太大的兴趣，而更加青睐于快速消费品。在欣赏音乐的时候，他们宁愿使用Walkman、Discman和MP3播放器，也不愿意去购买组合音响。因为在他们看来，AV时尚的变化是非常快速的，而他们的选择，恰好可以适应潮流的改变，而组合音响对他们来说不但价格高，而且太笨重了。他们消费的主要产品包括软饮料、服装、化妆品、小电器产品、通信终端产品等。　

　　由于新新人类有着极强的消费欲，因此，他们将对中国现在以及将来的消费市场产生重大的影响。例如在中国现在的软饮料市场中，新新人类就是一个最大的消费群体，中国的软饮料生产厂商，都在用新新人类可以接受的形象来吸引这一群消费者，例如广东乐百氏启用的广告形象是黎明，而杭州娃哈哈集团用的广告形象是王力宏，河北的旭日升在一系列不很成功的广告之后终于启用了新新人类喜欢的陈晓东和范小萱，从而一举获得成功。

德隆

推销必胜术
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制造宣传大使
　　如果要生意做得好，一定要建立一个客介绍客的网络。生意的名誉，是要靠口碑建立起来的。报章杂志电视的宣传，只可以为你建立知名度，并不会为你带来真正的客人。要成功地令那些看热闹的人也肯花钱，你便要靠客介绍客这个方式来推动那些尚未掏腰包的旁观者。
　　怎样建立一些具有影响力的顾客呢?
　　首先，你要从那些用过产品而感到满意的人处下功夫。做生意的方程式是将陌生人变成朋友，朋友变成老友，老友变成客户。在众多客户之中，有些只是应酬式的，有些是用后感到讨厌的，有些是满意了，但不肯出力为你宣传，只有那些用后满意，又乐意为你宣传的人，才是真正的口碑宣传大使。如果用数字计算，要制造一个有影响力的宣传大使，一定要有10个客户，每1个客户的产生，是在25个陌生人中得来的，换句话说，要产生一个为你宣传的忠诚客人，你要结识250个陌生人。今天你见某些成功的推销员很幸运地有人代他宣传，相当羡慕。如果是这样的话，倒不如自己努力，拼命多找一些客源，你也一样可以碰到一些无条件为你宣传的人，这不是幸运的结果，而是多劳多得的平均数。
　　在众多客户之中，肯无条件协助你的人是自然产生的。但在自然之外，我们当然要付出劳力去耕耘。要建立一个有影响力的人，必须要摸清对方的性格和心态。这些人有以下的条件：
　　第一，他们要有一定的影响力，例如在职位上，要有一定的权威性。如果是普通的一名职员，说话虽然是对极了，但人家也是当作耳边风的。所以，目标要培养一些对你生意有影响力的人。
　　第二，这些具有影响力的人，一定要无私。社会上有些人是很热心的，他们有意协助年轻人的成长。同时，他们又洞悉年轻人的心态和野心。如果我们争取到这些人代为宣传，我们的生意便会一帆风顺了。好人是有的，不过你要很努力地寻寻觅觅才可以找到，多花些心机吧!
　　第三，这些人士一定懂得欣赏你的工作态度，他们之所以肯义务为你宣传，因为他们知道你是可靠的，而且，工作态度又认真。所以，要争取他们义务代为宣传，你自己本人一定要努力做好。如果你是一名上进的人，人家自然有意推介，以认识你为荣。否则，人家怕送羊入虎口，怎肯将客人介绍给一名生虫拐杖呢?
　　谁人最欣赏你呢?当然是满意的客人。一般人对推销员的印象是口花花，靠不住。但当客人和你完成买卖后，他们的态度却变了，觉得推销员是诚恳的、踏实的、认真的。只有那些懂得欣赏你的知识、经验和判断的人，才会为你宣传。
　　当客户为你推介引荐之后，你要会做。千万不要以为奉旨或理所当然。亲如太太，也要送上束鲜花，或送上些令她开心的礼物。否则，一单半单生意之后，人家是不肯回头介绍的。天下没有免费的午餐，也没有白养的士兵。在你重赏之下，自然会出现勇夫，甘心为你效命。
　　初出道的推销员要“拉”客人，成熟的推销员要懂得“养”客人。当你在商场上浸淫了5年之后，你自然地会带出30个左右的客源。这些重要的客源资产，要如何应酬保持呢?第一，最忌是大过接近。如果你每天见一次面，人家对你的礼貌自然会降低，最好是保持一个月见一次面。一方面客人也可以在30天之内代你搜集新人向你介绍，另一方面是保持自己的忙碌，我们只尊敬忙碌工作的勤劳人士。如果你是一名百无聊赖的人，人家又怎敢将客人随便送给你呢?
　　当你做成生意之后，一定要向客人作一个报告。当我们代人引荐之后，无论成功与否，也希望有一个结果。如果是成功的话，客人也感到光荣骄傲，就算是失败了，客人也会抱歉地说：“下次一定介绍个有希望的给你。”最可惜的是那些懒散的推销员，将人家的介绍置之不理，介绍人的心也会凉了一截，纵使下次有机会，也不肯代为引荐，因为你的工作态度不负责。
　　令客人欢喜的方法，最好是令他感到自己的重要性。我们要多多留意客人的动态，譬如是生日的时候，我们大可以送上一个生日大蛋糕，那么，人家公司上下的人，便知道你是谁，宣传收益极大。
　　有时，我们为客人送上一些他关心的资料，也会产生一定的作用。比方说他行业的状况，公司的动态，或者他自己的升职启示等等，一旦发现了即时势报送上，客人便会感到亲切，将你引为知己。当我旅行到外地的时候，我喜欢写明信片，害给那些重要的客户。有一次，我到某客户的办公室，赫然发觉他将我寄出的明信片封好用镜架镶住，因为他要说明，这是最有效的服务方法。事实上，服务的精神是收买人心，只要你付出真诚的态度，人家是明白的。有时一封关心的信，一个问候的电话，便可以保持长久的关系，一旦有了关系之后，客介绍客的连锁作用便形成了。
　　一旦踏足商场，便要养成一种积极的工作态度和习惯，这便是不断拉新客和养旧客成为宣传大使。这是一件工作，不能一刻淡忘。
　　当我们和客人应酬的时候，要保持高度的警觉，设法留意附近的机会。因为人生在不断地转变，昨天拒绝你的人，难免今天会回心转意。所以，我们要保持身闲心不闹的态度。人家是打麻将娱乐，我们是打麻将听情报，情形好象消防员般，平时百无聊赖，但火警一响，便即时行动。

图片讲解法
　　如果推销员只是凭嘴巴向客户介绍的话，效果是有限的，这并不是我们说话技巧不好，而是对方的接收能力有限罢了。如果要增加生意，最有效的方法是向客人的眼睛作工作，因为视觉的反应，比之听觉，接收能力竟达5倍之多。因此，如果你要促进生意的话，单是靠嘴巴去推广，效果未必很大。若你能善用图片的话，效果便会显著地增加。因为我们的脑袋是以接收图片为主的。古人说百闻不如一见，便是这个道理。
　　运用图片去扩大生意，的确是捷径，因为客人的心态，最怕被人牵着鼻子走，即最怕被推销员指东指西。最有本领的生意人，是让客人发觉产品的好处。所以，图片是胜过说话的。擅用图片推销有许多好处。
　　第一，令顾客留下深刻印象。根据经验，第一印象是重要的。若能在最初的15分钟内抓住客人的情结，我们便可以控制他以后的时间。当你运用图片去说明的时候，你的说话是顺利流畅的，肯定坚持的，同时又生动活泼，吸引客人的眼光。如果你只是凭着嘴巴去说话，你的眼神是犹豫的、语气不肯定，同时又声浪浮沉，令人难以跟随。
　　第二，增加客人的参与感。如果推销员只是一口气地讲，客人除了驳嘴之外，只得呆呆地听，没有参与的机会。但如果用图片去辅助的话，客人便可以趁着转换图片的时间，趁机会去消化吸收。另一方面，观看图片听讲解的过程，令人感到自然舒适，少了一种压迫的感觉，对于促进双方的沟通交流，有一定的好处。
　　第三，用图片解释的时候，生意人只是介绍产品，并不是侵犯攻击性的推销，客人感到容易明白并相信。如果客人从观感之中发觉产品是好的话，他便会自己向自己解释。如果只是推销员单方面地介绍，客人通常会搭理双手，表现出一种抗拒心态。纵使生意人将产品讲得天花乱坠，客人心中会有疑问：“真那么好吗?”于是乎，整个推销过程便大打折扣。
　　第四，客人掏腰包的整个过程，都是出自于感情上的冲动，并不是出于理性的分析。成功的生意人，最会打动顾客的心，产生一股拥有的渴望。失败的生意人，往往钻牛角尖，误导客人往数字的死胡同里钻。
　　做生意，最重要的是要明白人性。人为什么会掏腰包买东西?多数原因是感情上的冲动，不是理性逻辑的分析。令我们冲动的，是心情；令我们有理性有逻辑地分析的，是脑袋；脑袋令我们冷静，心情令我们跃跃欲试。试比较一下，心的位置和钱包的距离路程，不是较脑袋和钱包距离短吗?所以，令顾客冲动的方法，是攻心为上，并不是攻脑袋的分析计算。
　　所以，如果你只用一张嘴巴去推销的话，效果总不及上用图片，因为图片会令顾客冲动。
　　第五，图片又有一个重要的好处，是吸引客人的注意力。我们推销时最大的困难是抓不住客人的心，纵使捉到客人的眼睛耳朵，也是枉然的，因为人家的心正在去游太虚。如何将客人心中的牵挂排除呢?有一个方法，便是捉住客人的眼睛。当我们看到东西时，心中便会投射出一个印象，令我们集中精神。由此可见，控制客人情绪的方法，是多用图片去辅导解释。
　　用图片解释生意，是有一定效果的，但如何利用呢?方法只有一个，不断地苦练，将自己要讲的话，配合图片练习，只练到出神入化为止。

德隆

解决员工在人际关系上所出现的问题。


　 如果你所在部门的员工会议不是那么富有成效、没有激发性的话,或许应该考虑改进。那么怎么改进？本文分析了成功地主持员工会议的三个关键步骤。如果你与每位下属谈到了他们在工作中各自面临的现状；如果你在做决定的过程中引入了建设性的批评意见；如果你问到了在过去的一段时间里，你的部门有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置，那么，员工例会就不再会象以前那样令你烦恼了。相反，它可以使会议产生预期的效果并加强团队的整体表现。
　 作为有多年阅历的经理，如果分析员工在人际关系上所出现的问题，你会发现原因归结起来无外乎有两类，要么是缺乏交流，要么是缺乏认同。

　 信不信由你，如果处理得当的话，这两类问题均可以通过一度被你视为烦恼的员工例会加以解决。会上，你可以同下属即时进行交流，可以当着众人的面认可他们的成绩。这样做并不仅仅意味着让你充当啦啦队队长的角色而已，更大的动机来自内部，员工们必须承担起责任来进行自我推动。而作为经理所肩负的职责，就是创造一个可促使下属自我推动的环境，计划周密的每周员工例会将是一个很好的沟通场所，有助于增强员工认同彼此出色的工作。

　 成功的员工例会所需做的第一步，就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要问到的是，“过去的一周里完成了什么工作，以及所遇到的挑战是什么？”比如：一个负责人事招聘的员工可能会提到，这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺，又有哪些职位空缺，因为某位经理的决定拖延或中介公司提供的人选不适合，而没有得到预期填补。

　 让每个人谈论自己的境况不仅十分重要，而且也非常关键，这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候，职员们都是埋头各干各的，这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时，才会更正确评价同事的贡献。

　 当然，这种信息共享也能使你始终知晓下属的情况。作为主管所遇到的最普遍的困惑之一，就是下属将自己抛到一边盲目行事。毕竟，这是你手头棘手的一大麻烦事，同时你应该从其他作主管的同事那里学习如何解决这个问题，而不是从下属那寻找答案。

　 常规例会让每个人有可能最大程度地了解周围的最新动态。但是，关键在于首先要允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示，而是“从下向上”反馈情况，收集信息，并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。

向大家征求意见与看法

　 员工例会的第二部分，是要在做决定的过程中引入建设性的批评意见。尤其要问到：“针对现有状况，我们需要采取什么不同的做法，来彻底改造所在部门的工作流程？”结果是——最好的想法往往来自那些平时不事声张的人。

　 很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源部门提及离职的原因时，理由多数是因为没人在意及理会他们的想法，这令他们感到很失望。如此一来，每天的工作只是机械地重复着早晨上班，晚上下班，所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响。其实，我们只需简单地征求他们的建议，就能满足他们最基本的心理需求，并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢？

　 恳请员工们提出自己的建议及关心的问题，在刚开始时，你可能会感到有些不舒服。毕竟，如果他们抱怨的是些你无能为力的问题，你将如何是好呢？新的计算机系统、缓慢的互联网接入、以及来自其他部门的问题--这些障碍摆在所有的人的面前，但是切记，你并不是在主持一个诉苦大会。

　 你的目的是帮助员工们去关注，在现有资源下能做些什么。首先，你应该将建议的所有权赋予提出建议的人，从而真正地鼓励员工着眼于你现有的做事方法，并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。　　 接着，你要制订一个很小的、容易执行且适合一周工作量的行动计划，并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权——不仅给予了人们提出更好建议的充分自由，也树立了你自身的权威，使得修正后的方法上打上了你个人的烙印。

　 员工例会的第三个要素，是你的部门在过去的一周里，有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置。这听起来象是唱高调，但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间，凡是涉及到这三方面中的任何一个，今后有可能影响到公司发展的问题，都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法？”这一想法与开始的问题是自然相对应的，因为它反映出特定的时期整个部门的工作将如何进展。它也同样令大家有机会进行案例分析，从而使类似的情形在以后得到更有效的解决，朝前发展。

　 作为经理，应该时不时地记着用第三个问题问自己，以检验自己的工作成效：“我还能采取什么其他做法，为下属们提供更好的组织架构、指导及反馈，成为大家事业上的良师益友。”这是一流的、平和的与下属接触的方式，当然，开始时你可能会感受到攻击和责难。

　 然而，你如果不问就永远不会知道每个下属的需要。事实上，每个人都很忙，以至于到了下班时也未必能作完当天的工作。还有，只有保持开明的领导作风和对员工充分信任，才能建立起同事间的友谊以及最大程度地减少人员流动。

　 最好的建议是什么？那就是花些时间，从事业发展、再培训及增加责任等方面来了解下属们的需要。你所投入的时间和关怀将会得到很好的回报。

　 那么如果工作关系上已经出现了缺乏信任的现象，应该怎么办呢？如果你确信大家觉得你高高在上、无法触及甚至缺乏能力的话，这种平和的方法在员工例会上反而只会让大家觉得你是虚情假意，更糟糕的结果是——你还可能是在拿自己的职业前途冒险。在这种情况下，不要向整个团队触及敏锐话题，与团队成员进行单独会谈会更容易让他们买账。一个接一个的单独会谈结束后，在更一致的基础上，再引入良师益友的概念就有把握了。

　 如果在你的团队里彼此之间缺乏信任，而且在过去的十个月里你们曾一同共事，那么请注意，你恐怕至少得倒退十个月回到起点。你必须从某个起点开始，作为经理你的责任就是要创造一个良好的工作环境，使得员工可以实现自我推动并感受到鼓舞，以达到与以前截然不同的积极效果。针对你的管理风格，征求有建设性的建议，会让员工们知道，确实应该从各自埋头做事的状态中走出来，同时让自己对团队中发生的事情变得更敏感。

回报

　 每周的例会究竟需要达到什么目的？最首要的，当你鼓励员工之间彼此交流、认同及信任时，就意味将强化整个公司的企业文化。因为当一个人脑子里缺乏周围的信息，脑子形成一种真空时，就会用各种猜想来填补这部分空间，而通过员工例会能增强了解及认同，使无中生有的猜测减少，这样会使每个人活得更轻松些。其次，当你的下属们与你、及他们相互之间有更多的面对面的机会时，同事间的友谊将会最终得到发展。

　 请记住，人们每天之所以需要汇报工作，其主要原因之一就是工作本身的“社会因素”在起作用。没人愿意遭到回避、被视为局外人或被圈内的人所排斥，当这种情况发生时，被牺牲的员工将会抱怨所受到的不公正待遇。

　 最后，这些例会将有希望从工作分配和计划更新等微观的方面，扩展到对整个组织形成更巨大冲击的宏观方面。例如，公司每年度对职员的表现进行评估时，所要涉及的三个典型问题都可适用于每周例会上：

　 “自上次（或上周）评估以来你做了哪些工作来为公司增加收入、减少开销或节约时间？”

　 “身为你的经理，我如何能真正地提供更多的支持，并帮助你达到事业上设定的目标。”

　 “接下来的一个阶段（或一周）你要达到什么目标？衡量是否达到目标的尺度是什么？”

　 这样非经常性地检验员工的表现，无论对个人还是整个团队来说都是受益匪浅的。这些问题也会激发大家讨论一些更深入的，关于本部门所扮演的角色与整个公司其他部门之间关系的话题。

　 鼓励更加开放的团队交流对于员工而言，就犹如一味“心灵鸡汤”，既简单又及时。无论如何，你的责任就是营造一个有足够安全感的工作氛围，使下属们不致于感觉到他们在冒着巨大的风险而工作。依照这三步骤如何做的良方，你会发现员工们自始至终都乐于在工作的过程中接触和接纳你。

德隆

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。
那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
离职人员对公司当前管理文化的评价；
对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；
对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；
离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面：

1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；
2 工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；
3 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；
4 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
5 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
6 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
7 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

人力资源经理需要解决的问题也许很多，离职员工关系管理只是解决许多问题的一个视角、一件工具而已。


　

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顾客满意度调查（CSR）是一项旨在通过连续性的定量研究，获得顾客对特定产品/服务的满意度、再次购买率和推荐率，从而进一步研究消费者的忠诚度。实际上它是对企业的服务/产品的质量进行量化的评估，并通过因素推导模型区分竞争优势和劣势，找出亟须改善的因素，以此作为企业改善产品/服务质量、保持扩大顾客群体的基础。
　　自从我国告别了商品短缺时代，市场上商品的“质”和“量”逐渐饱和起来，同时消费者的需求也日趋个性化，以“商品”为主体的传统经营手段很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。在商品差距越来越小的情况下，谁能提供不断满足甚至超过消费者期望的服务，谁能提供独特的附加价值，谁就能留住顾客、占据市场。然而，目前国内企业更多的是强调市场占有率、销售额和利税等硬性经营指标，往往忽视了顾客满意度、员工满意度、顾客忠诚度等软指标，而这几个因素却是企业可持续发展所必需的。据载一些外资企业更是“别出心裁”地推算出这三者的财务价值：
　　--顾客满意度1%的增长代表了国际商业机器的2.75亿美元的收益机会；

　　--顾客背叛率若下降5%，利润则至少会增加25%；

　　--吸引一个新顾客要比保证一个老顾客多花至少4倍的钱。

　　顾客背叛率、顾客满意度说到底还是培育顾客满意度的问题。防止顾客群体的流失，涉及到产品质量、价格和服务等众多因素。在这方面，我们借助了国内外同行的经验引进了顾客满意度调查模型（Customer Satisfaction Indices），通过因素重要性推导模型判断产品/服务中亟须改进的因素，该模型前提假设是：

　　顾客对不同企业提供的同类服务/服务的满意度是有差别的，对某种服务的满意度是由多种因素共同决定的；　

　　·顾客知道哪些因素是重要的，哪些是不重要的，哪些因素是自己满意的，哪些是不满意的；

　　÷任何企业的资源都是有限的。改进的因素是受到各种因素制约的。因此在众多影响顾客满意度的因素中，区别出哪些是急需改进的是有重要价值的。　

　　≠通过顾客对因素重要性的评价和满意度评价，能够区分出四种类型的因素，其结果能够通过矩阵图清晰直观地显示。　


某餐饮店满意度调查重要因素推倒模型结果示意图


　　模型说明：竞争优势区，指标“服务态度”分布在该区域，说明对顾客是重要的，属于关键因素，而顾客的满意度评价也高，所以“服务态度”应该继续保持。

　　锦上添花区，顾客对“价格合理”满意度评价较高，但是重要性比较低，属于次要优势，资源过剩，如果对资源整合时，可从该部分入手。

　　次要改进区，指标“环境卫生”落于该区域，顾客满意度低，重要性也低，不是现在亟须解决的，不是“优先指标”。

　　急待改进区，指标“等待时间”落于该区域，重要性高，但满意度却出奇的低，给业主一个重要信号：急需解决该因素的工作，否则，可能造成顾客流失。

　　实际上，顾客满意度不仅仅是一个概念，还是一个重大的工程，涉及到指标的选取、分析和研究的技术以及执行力度，目前国内调查机构对该模型还在不断发展和完善之中。

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在完成一次销售前，你必须拥有一个潜在顾客。对于这个观点没有哪个推销员会持有异议。工业推销员与消费市场的推销员在寻找潜在顾客时，会遇到不同的问题。任何一个推销员都必须为目前的生存和长远的发展锻炼他的技能，以发现和认识潜在顾客。
推销员潜在顾客来源。
1．现有的顾客。每一个现有顾客，他同时也是尚未从该推销员那里购买的另外一些商品和服务的潜在顾客。而且，现有顾客是最好的潜在顾客。
2．潜在顾客链。利用对你满意的现有顾客去建成一条无穷的潜在顾客链。
3．停购顾客。如果你已经销售了相当一段时间，你就会失去你的一部分顾客。当你寻找潜在顾客时，请核查你的区域里那些是停购的顾客。
4．相同的市场面。每当你销售产品给某一类型企业或市场面时，用这次销售作为一个例证，向一个类似的企业销售同样的产品或服务。
5．广告线索。
6．报纸。利用地方报纸的新闻报导得到潜在顾客的线索。
7．影响中心。处于有影响的地位的人，可以利用其地位去对拥有以后决定权的人施加影响，让他们决定购买推销员的商品或服务。
8．倾听。你可以仅凭倾听来获得潜在顾客的线索。
9．经过周密考虑的兜售。把这种方法放在最后并不是因为它无关紧要。实际上，这种方法在许多推销地区得到的潜在顾客最多。

robert8888

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