朗科成长的烦恼：ERP＋短信宝满意和不满足的[转帖]

zhaoleslie

朗科成长的烦恼
21世纪经济报道  　2004-01-07 15:14:04


　　朗科成长的烦恼：ERP＋短信宝满意和不满足的

　　本报记者　汪若菡　北京报道
　　短信宝为朗科提供了会议通知、市场促销、发货通知、订单确认、打假和窜货处理的功能，有关货物和定单的信息能够通过销售和市场人员的手机被送入和从ERP系统中调出。还可以通过短信实时查询产品序列号，并且监督各个区域经销商窜货问题。
　　在许多人眼里，朗科（Netac）是成功的，这个1999年5月在深圳创立的公司，2001年销售额已经有了1亿元，一度占据国内闪存盘90％以上的市场份额，到了2003年销售额更是达到了4亿。
　　但是在朗科两位创始人邓国顺和成晓华的眼中，从2002年开始，朗科的情况就让他们喜忧参半———或许忧虑的成分还要多得多。其中有来自市场的竞争，移动存储市场涌入了大批新军，市场上至少有几十个品牌在拼杀。内部的管理问题也不让他们省心，在2001年底整个公司只有40多人，到2002年底一下子增加到了200多人，到2003年底，全公司有近360多号人。这种膨胀速度，让公司管理上的弊端显露无遗，比如手工管理的效率问题、各部门协调问题等等。
　　2002年底，邓成二人觉得，不彻底改变一下管理方法是不行了，因此他们选择了实施ERP来提升管理。
　　朗科为何在众多管理软件中选择了SAP并不特别，但很是独特的是这个案例成为SAP的合作伙伴高维信诚（以下简称高维）所做过的最为顺利和完整的软件实施案例，并且高维第一次把自己研发的短信宝（短信解决方案）与SAP系统同步实施，同步上线，与SAP在内核系统中实现集成。
　　一切源于成长型企业的烦恼。
　　烦恼朗科的烦恼，起因于竞争市场的大环境，最后落点在企业管理上。众所周知，朗科开创了闪存盘市场。根据赛迪顾问2002年7月所做的统计，2002年上半年国内市场上的移动闪存盘的销量为66.5万个，较2001年同期增长了300％以上。但朗科在其中的份额，由原先2001、2002年的90％以上，很快被挤占到了50％左右。由于闪存盘的门槛比较低，新来的竞争者中除去一些小厂商外，还有很多渠道商和外设商。通过他们的渠道渗透力和品牌，各种闪存盘很快就覆盖到了各地。尽管朗科所持有的发明专利可以让它在一定程度上抑制住竞争者和侵权者，但是，成晓华也承认：“这个市场的利润在急剧下降。”换句话说，守业是守不住了。
　　通常的规律是，某一硬件产品因为市场竞争激烈，往往会导致其价格普遍下调。在U盘中最关键的元器件———闪存尚不紧缺的2002年，朗科手工的进销存管理低效率的弊端就开始显露。优盘价格一路下跌，采购元器件的时机和数量变得很重要。“买多了的话，放在仓库里增加成本。”
　　降价影响到绝大多数厂商的利益。为厂商提供闪存的三星和日立也因为价格拼斗而弄得最终都没钱赚。当他们决定集体抬高闪存售价并且联手控制供货量的时候，朗科的管理压力变得更大了———2002年的急剧膨胀让各个部门间的配合失去了协调性，信息流也不通畅。“客户紧急下单给我们，我们不敢接，因为搞不清楚仓库里还有多少元器件。”成晓华抱怨说。朗科有30％左右的定单来自国外，用户对交货时间要求得尤其严格，迟交货会受罚。可是，“光查个库存就要半天，等看到数字和报表，机会早就丧失了。”
　　而且，原材料短缺一直是一个问题，并且已经从2002年“缺”到了2004年。“2004年上半年这种短缺局面也不会有很大改观。”
　　有鉴于此，成晓华们自2002年底就开始寻找一种管理软件来替代他们原有的手工管理———“我们那时用的就是自己做的一些EXCEL表格。”
　　但是，并不是所有的管理软件都符合他们的要求。朗科的要求很明确，他们一开始就在寻找其中蕴涵了先进管理流程和思想的软件。这样就淘汰了大多数仅仅使现有管理电算化的低端软件，也淘汰了一些可以按照朗科意愿来“量身定做”的软件。从2003年2月开始，他们制定了严格的标准来进行选型，按照朗科SAP项目经理喻立杰的话说，其中光“对咨询公司进行考核的标准文档就有29项”———就这样，2003年7月SAP的软件和它的合作伙伴高维入选。
　　ERP实施和短信朗科的ERP实施顺利得几乎没有“故事”。项目实施从2003年7月中旬到12月1日，历时4个多月，一共实施销售与分销（SD），生产计划与控制（PP），物料管理（MM），财务会计（FI），管理会计（CO）五个模块，并同步实施高维短信宝系统，并与SAP系统集成，同步上线运行。SAP软件的功能在第一天上线便显现出来，销售们可以在系统中实时获取所有的库存数据和有关的生产数据。在12月31日的盘点中，系统提供的数据和实际的物料数据“吻合度非常高”。
　　如此顺利的主要原因是成晓华作为领导者和项目总监，对SAP软件大开绿灯，要求朗科员工对ERP带来的变化全盘接受。他和邓国顺更是以身作则，在软件上线和原有财务系统并行的过程中，成、邓对于拿给他们的非SAP系统所出报表一概不看，要求“要看就拿系统出的报表来”。
　　这个“顺利”之后更深层的原因是，“之前朗科发展太快，几乎没有什么规范的管理流程。”换言之，通过实施SAP的产品，朗科真正意义上规范的管理流程与理念才“从无到有”。由此联想到成晓华在启动大会上所说的“削足适履”，他们对SAP软件实施的全面配合也就不足为奇了。
　　作为一个把产品研发、自主知识产权和专利为核心竞争力的公司，朗科的特点是“哑铃型”：“哑铃”的一头是研发部门，有100多人；生产部门作为哑铃的中间部分，因为绝大部分生产外包，该部门只有五十几个人，从事测试部分组装，剩下的则是传统的管理部门，比如人事、财务等等；“哑铃”另外的一头是营销部门，也有100多人。营销中心面对的是重庆、广州、北京、上海四个办事处，同时还有一部分针对大客户的直销队伍和面对终端用户的店面。这四个办事处的职责是管理和发展经销商，工作流程也相对简单：经销商对总部下单，总部统一在深圳的工厂组织生产并且发货，SAP产品对于解决这样的生产流程问题绰绰有余，办事处可以通过VPN查询定单情况。
　　“但是SAP产品也有管不到的地方。”项目经理喻立杰说，这样就把发挥的空间留给了高维的短信宝。短信宝为朗科提供了会议通知、市场促销、发货通知、订单确认、打假和窜货处理的功能，有关货物和定单的信息能够通过销售和市场人员的手机被送入和从ERP系统中调出。其中后两项功能，完全能满足朗科的特殊需求。众所周知，朗科是U盘专利的持有者，正在为捍卫自己的知识产权和不少竞争者打官司，之前2003年他们对垒华旗等公司的案子已经让大众耳熟能详。因此通过短信实时查询产品序列号，并且监督各个区域经销商窜货问题，成了朗科的一等大事。
　　ERP能解决的和不能解决的应用了ERP之后实际的好处一大堆，但是成晓华对于这个举措的考虑其实更多是前瞻性的———“目前我们面临的最重要的问题还不完全是管理问题。”
　　ERP解决了企业内部信息流的通畅，为管理者的日常决策提供真实可信的依据，并且能够降低成本，这点毋庸置疑。但是，朗科赖以成名的却仅仅是在产业链中利润最低的优盘，其中关键的元器件还被几个国际厂商所控制，因此就连成晓华也同意，在这个产品上，“ERP降低成本的作用很有限”。
　　而具体到朗科的渠道管理，外界的疑虑在于：前两年，无论是厂家还是各地商家对闪存盘市场都持观望态度，厂家不愿意轻易切入，因此在终端市场上，朗科各地代理商规模都比较小，客户群也比较有限。这几年由于利润丰厚，各代理商快速发展，相应的费用也就越来越多。市场上闪存盘价格急剧下降，朗科又一直执行高价策略，这些代理商的生存压力也就越来越大，因此它们成了众多新起的闪存盘厂家的重点进攻对象。这一切早已经不是ERP能够解决的问题了。
　　“上这个系统是为了朗科未来发展考虑。”成说。在他的计划中，朗科将发挥自己的产品研发优势，在2004年极大地丰富自己的产品线。他们预计在3个领域发挥优势，一是保持闪存盘的领先，二是集成存储功能，通过USB口发挥功效的无线网卡和网关的研发与销售，这类型的产品“优信通”已经问世1年；最后就是数码娱乐设备，比如MP3等等。而销售这些产品的渠道和方法又和销售闪存盘完全不同，于是，朗科从Sybase挖来这方面的专业人士。在未来的这一系列改变和创新过程中，“2003年的ERP是打基础”。很显然，变数虽然很多，但在一个尚未搞清楚库存的企业和一个已经准备就绪的企业之间，还是后者胜算更大。
　　这个花费近1000万的项目在成晓华眼里很划算———“因其良好的扩展性”，在2004年，注重产品研发的朗科会进一步考虑在这个基础上实施产品生命周期管理、CRM和SCM。


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