[转帖]预算管理有什么好处？

leidyan

 

预算管理有什么好处？

1、它可以清晰的配置企业资源。

当企业内外部环境发生变化时，企业的预算也会跟着变化，各个部门的头头都比人资部着急，企业的人力资源只是跟着变，而且能够提前预期，避免了人资部天天救火的局面。试想，如果今天要求你招聘生产经理，明天就要，你能做得到吗？如果实施了企业预算管理，这种情况就可以避免。年度预算因为跨度期长，指导意义不大，但是每月的滚动预算基本上就可以预计下月的人力资源需求，人力资源的工作量会大大减轻，效果会更明显。

2、它有详细的计划过程，可以让老板放心。

很多企业尤其是老板都认为，做管理只要结果不要过程，但是，老板们就怕没有过程，而不敢去相信结果，所以才不敢放权，老板在这里自己打了自己的嘴。如，总经理向老板承诺明年净利润达到一个亿，老板不敢相信，老板会认为其夸海口，会要求其提供实现一个亿的依据，会要求其仔细详尽地分析人、财、物、供、产、销的每个环节，而这些都是属于预算的范畴。也就是讲，总经理如果拿不出切合可行的预算方案，老板是不会认可一个亿的目标，也不会承诺给总经理多少待遇的。这里要特别告诫某些不称职的人资人员，不要认为人力资源的工作就是“发卷子，等答卷”，必须要有过程，才有可能把人力资源工作做好。

3、各人员绩效都在同一个平台上操作。

传统的绩效考核就是发卷子和等答卷，碰到不称职的下属，其上级也不会去监管，只是最后“秋后算账”,这不是人力资源管理真正的内涵，如何用好人、如何培养人、如何寻找和发现人的问题、如何解决人的问题、如何使其发挥更大的绩效、如何实现企业目标与个人目标，如何使企业与外界、老板与个人都能双赢，这是关键。很显然，传统的人力资源管理很难做到这一点。为什么做不到？最核心的问题是没有把所有人员的绩效都放在同一个操作平台上来作业。

如，销售部门赊款销售，销售部门的业绩上升了，但是财务部的业绩下降了，因为资金流通不畅，车间停机待料，生产采购部门的绩效降低了。

又如，研发部门把BOM调低，则研发绩效上升了，因为其研发的产品耗材少。但实际上呢？生产部门根本不可能生产的出来，因为损耗率太低了，根本做不到。

再如，老板希望员工的工资越低越好，最好不用钱来上班，最好自带工具，这样，老板获得的利益最大，但员工却无法生存。

再如，财务部门希望销售部门最好销货提前收定金、交押金，交货时收现金，财务部门希望采购部最好是把供应货款拖个10年8年，这样，财务部门的绩效最大，但销售与采购不可能会同意。

。。。。。。

正是因为上述这么多的博弈，才要求企业去找到一个平衡点，这个平衡点就是企业与外界、老板与员工实现双赢的交界点，而这个平衡点必须通过预算才可以找到。否则人资部怎么去搞绩效，怎么去为其他员工定薪。同样是招聘一个研发总监，有些公司能开出年薪1000万，有些公司只有几万块，那么，你们公司应该开出多少，你能定得了吗？可以通过预算。

另外，各人员的绩效都放在预算管理的这样同一个操作平台上作业，还有一个好处，就是避免了人资部闭门造车，人资部闭门造车的后果是绩效考核指标非常多，却没有一个是科学的或者符合实际情况的，别的部门也不会认可甚至非常讨厌人资部，草草填写卷子就完事了。而预算管理的绩效不同，首先老总是第一责任人，他的能量比人资部大100倍，他会主动去推动他的下属，各部门负责人是第二责任人，他们会主动管好他们的下属，一切都不用人资部太过操心。他们为什么要这么做？根本原因就在于他们的绩效都在同一个操作平台上作业，他们的绩效都相互制约又相互促进的，他们必须要去配合，否则死路一条，这比传统绩效好100倍。

4、预算是一个系统，是一门共同的交际语言，人力资源的职能与使命在这里都可以得到发挥。

人力资源可以不非常专业销售、采购、技术、生产等，也不会有人认为你是外行，你摆正自己的位置则行。

当然，虽然各个公司的人力资源都叫HR，但并不意味着HR 做的就是独立于公司具体业务之外的事情，不懂自己公司所进行的业务，不了解自己公司的生产和销售的流程，那根本不可能主动去服务好，所以HR 必须也要了解技术，并且能够做到从HR 的角度协助和支持技术管理，而预算管理就是一本最好的教材，而且是系统化的教材，建议大家去看一下《战略预算-管理界的工业革命》这本书，我个人认为写的非常好，能够形成一个完整的绩效系统。

好了，做人力资源的同志们，长路漫漫，坎坷不断，用心经营，未来无限。把问题留给别人，把钱途留给自己。让别人去折腾，给自己去潇洒，哈哈。

资料转载来自南京佑佐人力资源论坛http://club.ujoy.cn/